毎月の経営会議に各部門から出る報告資料を読み、部門ごとの要点・数字の動き・判断を求められている事項を1枚の概要にまとめる

処理の起点を決める

資料の提出の締め切りを起点にします。 会議の3営業日前の正午に、Power Automate が会議フォルダを確かめ、部門ごとのファイルの有無を一覧にします。未提出の部門の担当者には Teams で催促し、経営企画部には一覧を送ります。

表を作らせるのは、資料がそろってからです。 締め切りの翌朝に、担当者がその月のノートブックを開いて表を作らせます。途中で作ると、未提出の部門が抜けた表を確かめることになり、そろった後にもう一度確かめ直す手間が出ます。 遅れて届いた資料は、届いた部門の分だけ表を作り直させます。

入力データを集める

質を決めるのは、前回の議事録の書き方です。 宿題が「〇〇の件、検討のこと」としか書かれていないと、何に答えたら回答ありなのかが決まりません。 議事録には、宿題ごとに「誰が、何を、いつまでに」を書く決まりにします。

部門の資料には、手を入れません。 資料の形式をそろえてもらえれば作業は楽になりますが、20の部門に様式を守らせるのは別の仕事です。この構成は、形式がばらばらなままでも動くことを前提にします。 ただし、次の1つだけは部門に頼みます。判断を求める事項がある資料は、表紙か1ページ目に「判断の依頼あり」と書いてもらうことです。

データの取得方法を決める

会議フォルダを、月ごと・部門ごとのサブフォルダに分けます。 経営会議/2026-10/01_営業本部/ のような形で、部門の担当者が自分のサブフォルダに資料を入れます。

付属の明細のファイルも、同じサブフォルダに入れてもらいます。 本体の資料に「詳細は別紙」とだけ書かれ、数字が明細の側にしか無いことがあるからです。本体と明細が別の場所にあると、数字の欄が空のまま残ります。

ノートブックは月ごとに新しく作ります。 前の月のノートブックに今月の資料を足すと、先月の数字が今月の表に混ざるおそれがあります。参照先に加えるのは、今月の会議フォルダと前月の議事録だけです。

フォルダの権限は、経営企画部と各部門の担当者に絞ります。 SharePoint のフォルダを参照先にすると、利用者がアクセスできるファイルが使われるとされています。ノートブックを使うのは経営企画部の3名だけにし、部門の担当者には共有しません。

AIへ渡す前に整形する

1. ファイル名をそろえる … 「部門名_資料の種類」（例：営業本部_月次報告.pptx）にします。根拠を示すときに、どの部門の資料かが一目で分かります
2. 1部門の資料が複数あるときは、本体と付属を分ける … 本体の報告と、数字の明細のファイルを分け、明細はファイル名に「付属」と付けます
3. 長い資料は分ける … 30ページを超える資料は、報告の部分と参考の部分に分けます。公開資料では、大規模言語モデルはファイルの先頭と末尾を優先しやすく、長い文書は分けて渡すことが勧められています
4. 画像だけのページを確かめる … グラフや表を画像で貼ったページは、数字が読めないことがあります。数字は表で書いてもらうか、付属の明細から取ります
5. 英語の資料はそのまま入れる … 表は日本語で作らせ、固有名詞と数字は原文のまま写させます

3番目を軽く見ないでください。 部門の資料は、判断の依頼が最後のほうに来ることが多いのですが、30ページの資料ではその手前の中ほどにある課題や相談が手薄になります。 判断の依頼を拾うために分けるのではなく、相談を落とさないために分けます。

AIに処理させる

させるのは、部門ごとに資料の中身を区分して表にし、前回の宿題への回答の有無を示すことです。

いちばん大事なのは、判断の依頼を、資料の言葉どおりに拾うことです。 「〜を検討中」「〜の方向で進めたい」は、判断の依頼とは限りません。資料に「承認」「可否」「ご判断」「決定」のような、会議に決めることを求める言葉があるものだけを判断の依頼にさせます。 あいまいなものは相談に入れ、担当者が部門に確かめます。

要点の3行は、書く順番を決めておきます。 1行目に「何が起きたか（実績や進み具合）」、2行目に「なぜか（資料に書かれた理由）」、3行目に「次に何をするか（資料に書かれた施策）」です。順番がそろっていると、役員は20部門の要点を同じ読み方で読めます。 資料に理由や施策が書かれていなければ、その行は書かせません。

宿題への回答の有無は、3つに分けます。

1行目がいちばん起きやすい失敗です。 資料に今月の売上と前月の売上が別々のページに書かれていると、モデルは差を計算して「前月比8％増」と書きます。片方が税込で片方が税抜、片方が子会社を含む連結、ということが起きます。 計算された数字は、概要の中で一番目立つ数字になりがちで、誤っていたときの影響も一番大きくなります。

指示内容を固定する

ノートブックで使う指示の例です。 毎月同じ指示を使うため、共通のフォルダに置いておきます。

あなたは経営企画部の担当者が、経営会議の概要を作るのを手伝う役割です。
参照先の「今月の会議フォルダの資料」「前回の議事録」「概要の様式と書き方の決まり」
だけを根拠にしてください。一般的な知識で補わないでください。

【作るもの】
1. 部門ごとに、次の列の表を作ってください。
   部門名／要点（3行以内）／主な数字（資料に書かれた値と単位をそのまま）／
   区分（報告・相談・判断の依頼）／根拠のファイル名とページ
2. 区分は次の基準で付けてください。
   - 判断の依頼：資料に「承認」「可否」「ご判断」「決定」など、
     会議に決めることを求める言葉があるものだけ
   - 相談：会議の意見を求めているが、決めることは求めていないもの
   - 報告：それ以外
   判断の依頼か相談か迷ったときは、相談にしてください。
3. 前回の議事録の宿題を1つずつ取り出し、担当の部門の資料で答えられているかを
   回答あり・言及のみ・回答なし で示してください。回答ありと言及のみには
   ページを付けてください。
4. 判断の依頼をすべて、部門名と依頼の内容とページで一覧にしてください。

【厳守事項】
- 数字は資料に書かれた値と単位をそのまま写してください。
  前月比、計画比、合計などを自分で計算しないでください。
  資料に比率が書かれていなければ、その欄は空にしてください。
- 部門の業績を「好調」「懸念」などと評価しないでください。
- 判断の依頼に賛成・反対の意見を付けないでください。
- 根拠のファイル名とページを挙げられない内容は書かないでください。
- 提出されていない部門は「未提出」とだけ書いてください。
- 英語の資料は、要点を日本語で書き、固有名詞と数字は原文のまま写してください。

「計算しないでください」と「空にしてください」を両方書くのは、片方だけでは足りないからです。 計算を禁じるだけだと「資料から読み取ると約8％増」と書きます。空にすることまで指示して、初めて欄が空のまま残ります。 空欄があれば、担当者は部門に比率を書いてもらうよう頼めます。

「提出されていない部門は未提出とだけ書く」も外せません。 何も言わないと、前の月の資料の傾向や他の部門の資料から、その部門の要点を推し量って書くことがあります。未提出の部門の行が埋まっていると、催促の必要に誰も気づきません。

「迷ったときは相談に」は、判断の依頼の一覧を短く保つための一文です。 一覧に載ったものは役員が判断の準備をして会議に来ます。判断を求めていないものが載ると、会議で「これは何を決めるのか」という確認に時間を使います。

出力形式を固定する

出力は、Word の概要の様式にそのまま移せる表で受け取ります。

JSON ではなく表にしているのは、出力が役員に配る概要そのものだからです。 後段のシステムには入らず、人が確かめて Word に移します。列を固定しておけば、3名の誰が担当しても同じ形の概要になります。 これが「まとめ方が担当者で違う」への答えです。

根拠の列は、役員に配る概要にも残します。 役員が気になった行の元の資料を、ページを指定して開けるようにするためです。根拠の書かれた概要は、資料を読まなくてよいという合図ではなく、どこを読めばよいかの案内になります。

システムへ連携する

概要の配布は自動にしません。 部長が確認したものを、担当者が送ります。確認前の表が役員に届くと、計算されていない空欄や、確かめていない判断の依頼がそのまま会議の準備の前提になります。

人が確認する

担当者が見るのは、数字と判断の依頼と宿題の判定の3つです。 要点の文は、根拠のページを開いて読み比べるだけにします。

1. 判断の依頼を全件、根拠のページで確かめる … 依頼の内容が資料の言葉どおりか、金額や対象が正しいかを見ます
2. 主な数字を全件、根拠のページで確かめる … 値と単位を見ます。百万円と千円、税込と税抜の取り違えを特に見ます
3. 回答なし の宿題は、部門に確かめる … 資料に無いだけで、会議で口頭で答える予定かもしれません
4. 相談 に入ったもののうち、判断の依頼かもしれないものを部門に確かめる … 資料の書き方があいまいなものです
5. 要点の文を読み、資料に無いことが書かれていないかを見る

2番目を省かないでください。 概要の数字は、役員が会議で最初に見る数字です。1か所の単位の取り違えで、その部門の報告全体が信用されなくなります。

目標は、1部門15分です。 内訳は、表の確認8分、部門への確認4分、Word への移し替えと言い回しの調整3分です。それより長くかかる月は、資料の差し替えが多いか、画像だけのページが多いかのどちらかです。

部長の確認では、判断の依頼の一覧だけを先に見てもらいます。 会議の進め方を決めるのは一覧の中身で、要点の表は議題の順番が決まった後で読めば足ります。一覧に載った件の数で、会議の時間の割り振りも決められます。

例外に対処する

上から2行目までが大半を占めます。 どれもAIの問題ではなく、締め切りと版の管理の問題です。 下の2行は月に1件あるかどうかですが、起きたときに数字を寄せたり換算したりすると、概要の中にどの資料にも無い数字が生まれます。 差し替えのときに古い版をフォルダから外す、という決まりを守るほうが、指示文を工夫するより効きます。

記録を残す

• その月のノートブックと、参照先にした資料の一覧（ファイル名と更新日時）
• Copilot が出した表と、担当者が直した後の表
• 担当者が直した箇所の記録（数字、区分、宿題の判定のどれを、どう直したか）
• 部門へ確かめた内容と回答
• 役員に配った概要

1つ目で「参照先にした資料の一覧」を残すのは、資料が会議の直前に差し替えられることがあるためです。 会議の後で「概要の数字と資料が違う」と言われたとき、どの版の資料から作ったのかを示せるようにしておきます。

3つ目が、指示と書き方の決まりを直す材料になります。 区分の直しが「相談→判断の依頼」に偏るなら、部門の資料の書き方があいまいです。数字の直しが多いなら、前処理の4番目が守られていません。