ユーザーテストは何人で足りる？｜定性で詰まりを見つける

「実際の使われ方を見たいが、何人集めれば足りるのか分からない」「せっかくやるなら多いほうが正確だと思って、大人数で見積もった」——改修の前に使い方を確かめようとして止まる場面です。必要な人数は、多いほど正確になるとは限りません。何を知りたいのかによって、必要な人数はまるで変わります。この記事では、人数の目安と、その根拠を整理します。

「何人呼べばいいか」で止まる

まず、相談の入口を確認します。

サイトや資料の改善を考えると、実際の使い方を見たくなります。ところが、人数の判断で企画が止まります。

多いほど正確だという前提で見積もると、費用が膨らみます。

30人や50人という数字が出てきます。

その規模になると、社内の承認が必要になります。

承認の手続きの間に、改修の時期が過ぎます。

結果として、テストをせずに公開する判断になります。

公開してから問題が見つかります。

この流れは、目的の設定で避けられます。

人数は、目的によって変わります。

課題を見つけるのか、比率を出すのかで違います。

課題を見つける目的なら、少人数で足ります。

比率を出す目的なら、人数が必要になります。

多くの現場で必要なのは、前者です。

どこで詰まるかを知りたい場面です。

詰まる箇所は、少人数でも見えます。

同じ箇所で複数の人が止まるためです。

この性質が、人数の目安を決めます。

以降で、根拠と進め方を順に見ます。

最後に、5工程の手順としてまとめます。

目的の切り分けから始めます。

5人という目安の根拠

よく使われる数字の背景を確認します。

ユーザビリティの調査では、5人という目安が長く使われています。感覚的な数字ではありません。

例外を除けば、5人で多人数の場合とほぼ同等の問題が見つかるとされています。

83件の案件を分析した報告では、参加者の数と見つかった問題の数の相関は小さいと示されています。

つまり、人を増やしても発見は大きく増えません。

理由は、問題の見つかり方にあります。

使いにくい箇所は、多くの人が同じように詰まります。

1人目で見つかる問題が、最も多くなります。

2人目、3人目では、同じ問題が繰り返し出ます。

新しい発見は、徐々に減ります。

5人を過ぎると、増え方が緩やかになります。

そのため、5人が費用と発見の釣り合う点になります。

この数字は、課題の発見に限った話です。

どのくらいの人が困るかを知りたい場合は、当てはまりません。

比率を出すには、統計の考え方が必要です。

その場合の人数は、後の節で扱います。

5人という数字を、社内に説明する場面もあります。

少なすぎると受け取られるためです。

その際は、目的が発見であることを先に伝えます。

代表性ではなく、詰まりの検出が目的です。

この違いを共有すれば、承認は通りやすくなります。

費用も小さいため、判断が早く済みます。

定性と定量で人数が変わる

目的の切り分けを明確にします。

調査には、性質の違う2つの目的があります。混ぜると、人数の判断ができません。

課題を見つける調査と、比率を測る調査は別のものです。

課題を見つける調査は、定性の調査です。

何が起きているかを、詳しく知ります。

詰まった理由を、その場で聞けます。

比率を測る調査は、定量の調査です。

何割の人が困るかを数えます。

統計として意味のある数字を出すには、少なくとも20人が必要とされています。

それ以下では、偶然の幅が大きくなります。

多くの改善の場面で必要なのは、定性の調査です。

直す箇所を決めるためです。

何割の人が困るかは、直すかどうかの判断には要りません。

困る人がいる箇所は、直す価値があります。

一方、投資の判断には定量が必要になります。

大きな改修の予算を取る場面です。

影響の大きさを示す必要があります。

その場合は、20人以上で設計します。

あるいは、アクセスの記録で代用します。

どこで離脱しているかは、記録から分かります。

組み合わせると、費用を抑えられます。

記録で場所を特定し、少人数で理由を聞く形です。

この組み合わせが、実務では効率的です。

層ごとに5人を用意する

人数の数え方を整理します。

5人という目安は、1つの層に対する人数です。層が複数あれば、その分だけ必要になります。

使い方が大きく違う層は、分けて集めます。

目的	必要な人数の目安	分ける単位
課題の発見（定性）	1つの層につき5人	職種・経験の有無・使う場面
比率の測定（定量）	20人以上	全体で1つ
改修後の確認	3人程度を複数回	直した箇所ごと

表のとおり、分ける単位は使い方の違いです。

年齢や性別で分ける必要は、多くありません。

分けるのは、行動が変わる境目です。

初めて使う人と、慣れている人は分けます。

詰まる箇所が、まったく違います。

初めての人は、入口で止まります。

慣れた人は、応用の場面で止まります。

職種で分ける場合もあります。

決裁する人と、実務で使う人です。

見たい情報が違うため、経路も変わります。

層を増やすと、人数と費用が増えます。

そのため、最初は2つの層に絞ります。

合計10人で足ります。

3つ以上に分けるのは、結果を見てからです。

差が出た層だけを、追加で調べます。

この進め方なら、無駄が出ません。

層の定義は、記録に残しておきます。

次回に同じ条件で比べられます。

条件が変わると、比較ができません。

回数を増やすほうが効く

予算の使い方の話です。

予算に余裕がある場合、人数を増やす選択があります。ただし、より効くのは回数を増やすことです。

1回の人数を増やすのではなく、調査の回数に予算を使う考え方です。

1回で30人を見ても、見つかる問題は5人の場合と大きく変わりません。

一方、5人を3回に分ければ、間に修正を入れられます。

修正した後の状態を、次の回で確認できます。

この繰り返しが、質の高い結果につながります。

1回目で見つかった問題を直します。

2回目では、直した箇所が機能しているかを見ます。

同時に、次の層の問題が見えてきます。

大きな問題が消えると、隠れていた問題が表に出ます。

1回だけでは、この段階に進めません。

回数の間隔も決めておきます。

修正に必要な期間を挟みます。

目安は、1か月から2か月です。

短すぎると、修正が間に合いません。

長すぎると、前回の記録が使われません。

回数は、3回を目安にします。

3回目では、新しい発見が減ります。

減った時点で、いったん区切ります。

次は、別の画面や別の層に移ります。

この進め方が、限られた予算で成果を出す形です。

対象者の選び方

誰を呼ぶかを決めます。

人数以上に結果を左右するのが、対象者の条件です。条件がずれると、少人数でも多人数でも意味がありません。

実際に使う人に近い条件で集めます。

社内の人だけで行うと、前提の知識が違います。

製品の名前や、業界の言葉を知っています。

初めて見る人が詰まる箇所を、通過してしまいます。

そのため、社外の人を含めることが必要になります。

集め方には、いくつかの方法があります。

既存の顧客に依頼する方法が最も近い条件になります。

業務の内容と、抱える課題が一致します。

ただし、関係があるため率直な意見が出にくい面もあります。

その点は、進行役の伝え方で補います。

外部の仲介の仕組みを使う方法もあります。

条件を指定して募集できます。

費用は、1人あたりで発生します。

条件が細かいほど、費用が上がります。

除外する条件も決めておきます。

同業の関係者は、通常は除きます。

判断の基準が、一般の利用者と違うためです。

謝礼の扱いも先に決めます。

金額と、渡し方を決めておきます。

社内の規程に沿った形にします。

課題の作り方

当日に何をしてもらうかを決めます。

テストでは、具体的な作業をしてもらいます。感想を聞く場ではありません。

「見てどう思いますか」ではなく「この条件で資料を探してください」と伝えます。

行動を見ることが目的です。

感想は、行動の後に聞きます。

課題は、実際の場面に近づけます。

自社の名前を出さずに、状況だけを伝える形が有効です。

導入を検討する立場で、比較の材料を探す設定です。

この形にすると、自然な行動が出ます。

課題の数は、3つから5つに収めます。

1人あたり、60分が限度です。

それを超えると、集中が落ちます。

課題の順番も設計します。

簡単なものから始めます。

最初に詰まると、その後の行動が慎重になります。

正解を教えない形にします。

できなかった課題も、そのまま次に進みます。

できない理由が、最も価値のある情報です。

課題の文面は、事前に社内で試します。

読んで意味が分かるかを確認します。

言葉が難しいと、課題の理解で詰まります。

それは、調べたい詰まりではありません。

進行役の役割

当日の運び方です。

進行役は、参加者に手順を教えません。教えると、詰まりが見えなくなります。

黙って見ることが、進行役の主な仕事になります。

参加者が迷っている場面が、最も重要です。

そこで助けると、情報が失われます。

ただし、完全に止まった場合は次に進みます。

止まった時間も、記録しておきます。

声に出して考えてもらう方法もあります。

今何を探しているかを、話しながら操作してもらいます。

これにより、判断の理由が分かります。

ただし、話すことで行動が遅くなります。

時間を測る場合は、この影響を考えます。

質問の仕方にも注意が必要です。

「分かりにくかったですか」は誘導になります。

「今、何を探していましたか」と聞きます。

事実を聞く形にします。

進行役は、1人が担います。

複数が話すと、参加者が混乱します。

観察する人は、別に座ります。

人数は、参加者1人に対して2人までにします。

見られている感覚が強いと、行動が変わります。

記録の取り方

後で使える形にします。

当日の記録は、その場で取ります。後から思い出す形では、細部が失われます。

記録するのは、詰まった箇所、その時の発言、経過した時間です。

詰まった箇所は、画面の位置まで書きます。

どのボタンを探していたかが重要です。

発言は、言い換えずに書きます。

参加者の言葉そのものが、後の判断に効きます。

要約すると、意図が変わります。

時間は、課題ごとに測ります。

極端に長い課題が、優先して直す箇所です。

画面の録画も検討します。

後から見返せる利点があります。

ただし、許諾を先に得る必要があります。

記録の範囲と、保管の期間を伝えます。

使う目的も説明します。

社内の規程に沿った扱いにします。

記録の担当は、進行役と分けます。

進行しながら書くのは、難しいためです。

書式も先に作っておきます。

課題ごとの欄があれば、その場で埋められます。

自由に書く形式では、比較ができません。

やってはいけない誘導

結果を歪める行為を挙げます。

進行の中には、避けるべき行為があります。どれも、結果を使えなくします。

• 操作の手順を先に説明してから始める（詰まる箇所が見えなくなる）
• 迷っている場面で「そこは右上です」と教える（最も重要な情報が失われる）
• 「分かりにくかったですか」と聞く（同意を促す聞き方になる）
• 自社の製品であることを強調してから始める（率直な反応が出にくくなる）
• うまくできた場面だけを記録に残す（直す箇所が見つからない）

特に多いのが、2つ目です。

参加者が困っている様子を見ると、助けたくなります。

その場では親切ですが、調査としては失敗になります。

事前に、助けない方針を進行役に伝えます。

参加者にも、答えを教えないことを伝えます。

困っても構わないと伝えると、負担が下がります。

3つ目は、聞き方の問題です。

答えを含む質問は、同意を引き出します。

事実を聞く形に言い換えます。

5つ目は、報告の段階で起きます。

成果として見せたい気持ちが働きます。

しかし、直す箇所の情報が抜けます。

記録は、うまくいかなかった箇所を中心に残します。

オンラインでの実施

実施の形も選べます。

画面の共有を使えば、離れた場所でも実施できます。会場を用意する必要がありません。

移動の時間が要らないため、参加の依頼が通りやすくなります。

遠方の顧客にも依頼できます。

費用も抑えられます。

一方で、見える情報が減ります。

手元の動きや、表情の変化が分かりません。

画面の中の操作だけが見えます。

そのため、声に出して考えてもらう方法が重要になります。

何を探しているかを、話してもらいます。

通信の問題も想定します。

接続が切れた場合の連絡先を伝えておきます。

開始の前に、共有の設定を確認します。

設定で手間取ると、時間が減ります。

案内の文書を、事前に送ります。

使う道具と、手順を書きます。

会場での実施が向く場面もあります。

紙の資料を扱う場合です。

実物を見せる必要がある場合も同じです。

目的に応じて、形を選びます。

両方を混ぜると、条件が揃いません。

結果を重大度で並べる

整理の方法に入ります。

見つかった問題は、そのまま並べても使えません。優先順位を付ける必要があります。

並べる基準は、影響の広さと、詰まりの深さの2つです。

影響の広さは、何人が詰まったかです。

5人のうち4人が詰まった箇所は、優先度が高くなります。

詰まりの深さは、先に進めたかどうかです。

完全に止まった箇所は、深い詰まりになります。

時間がかかったが進めた箇所は、次の順位です。

この2つを掛け合わせて、3段階に分けます。

多くの人が完全に止まった箇所が最優先です。

1人だけが時間をかけた箇所は、最後です。

分類には、記録の書式が効きます。

課題ごとの欄があれば、集計が早く済みます。

問題の書き方も揃えます。

どこで、何をしようとして、何が起きたかを書きます。

原因の推測は、分けて書きます。

事実と解釈を混ぜると、判断が揺れます。

整理は、当日か翌日に行います。

時間が経つと、記録の意味が分からなくなります。

複数の人が観察した場合は、まとめて突き合わせます。

見え方が違う箇所が、重要な論点になります。

直す優先順位への接続

結果を行動に変えます。

並べた問題を、改修の計画に落とします。ここで止まる例が多くあります。

優先度と、直す手間の2つで判断します。

優先度が高く、手間が小さいものから着手します。

文言の変更や、位置の移動が該当します。

数日で反映できます。

優先度が高く、手間が大きいものは計画に載せます。

画面の構成の変更などです。

次の改修の時期に含めます。

優先度が低いものは、記録に残して保留します。

消さずに置いておきます。

後の改修で、まとめて扱える場合があります。

担当と期限も、その場で決めます。

決めないと、報告書だけが残ります。

直した後の確認も計画に入れます。

次回のテストで、同じ課題を出します。

詰まりが解消したかを見ます。

解消していない場合は、原因の推測が違っていました。

その記録も残します。

推測の精度が、回を重ねるほど上がります。

この積み上げが、調査の価値になります。

社内の人で代用できる範囲

費用を抑える方法です。

外部の人を集められない場合もあります。その場合、社内の人で部分的に代用できます。

代用できるのは、課題の文面の確認と、明らかな不具合の発見です。

別の部署の人に依頼します。

製品に関わっていない人を選びます。

経理や総務の担当が候補になります。

ただし、前提の知識の差は埋まりません。

社名や、業界の言葉を知っています。

初めて見る人の詰まりは、再現できません。

そのため、代用は補助として扱います。

重要な判断は、社外の人で確認します。

入社して間もない人も、候補になります。

前提の知識が少ないためです。

この方法は、費用がかかりません。

依頼の手続きも簡単です。

30分程度で実施できます。

回数を重ねやすい利点があります。

小さな変更の確認には、この形が向きます。

大きな改修の前は、社外で確認します。

使い分けを決めておけば、費用を抑えられます。

すべてを外部に頼む必要はありません。

進める5工程

手順としてまとめます。

初めて実施する場合は、この順番で進めます。大きな設計から始めないことが要点です。

• 目的（課題の発見か、比率の測定か）を決めたか
• 層を2つまでに絞り、それぞれ5人を集める計画にしたか
• 課題は3〜5つ・1人60分以内に収まっているか
• 進行役に「助けない・教えない」方針を伝えたか
• 記録の書式と、録画の許諾の文面を用意したか

• 5人という目安は課題の発見に限った話。比率を出すには少なくとも20人が必要になる
• 予算があるなら1回の人数を増やすより、回数を増やして間に修正を挟む
• 録画する場合は範囲・保管の期間・使う目的を先に伝え、社内の規程に沿って扱う

この5工程なら、最初の1回は2週間で回ります。

規模を小さく始めるほど、続けやすくなります。

よくある質問

5人で見つからない問題はどうなりますか

残ります。5人で見つかるのは、多くの人が同じように詰まる箇所です。特定の条件でしか起きない問題は、回数を重ねて見つけます。1回で完全にすることを目的にせず、繰り返して減らす前提で計画します。

既存の顧客に依頼すると、遠慮した反応になりませんか

なりやすい傾向はあります。そのため、開始時に「うまくできないのは設計の問題で、参加者の責任ではない」と伝えます。加えて、進行役を製品の担当者以外にすると、率直な発言が出やすくなります。

アクセスの記録があれば、テストは不要ですか

補い合う関係です。記録からは、どこで離脱したかが分かります。ただし、なぜ離脱したかは分かりません。記録で場所を絞り、少人数のテストで理由を聞く形が、費用と情報の両面で効率的です。

まとめ

ユーザーテストの人数は、目的で決まります。課題を見つける目的なら、1つの層につき5人が目安です。例外を除けば、人数を増やしても発見は大きく増えないとされており、83件の案件の分析でも参加者の数と問題の数の相関は小さいと報告されています。

一方、何割の人が困るかを示す目的なら、少なくとも20人が必要です。多くの改善の場面で必要なのは前者です。予算に余裕がある場合は、1回の人数を増やすのではなく、回数を増やして間に修正を挟むほうが結果につながります。

人数以上に効くのは、対象者の条件と課題の作り方です。実際に使う人に近い条件で集め、感想ではなく作業をしてもらいます。進行役は助けず教えず、事実を聞きます。見つかった問題は影響の広さと詰まりの深さで並べ、手間の小さいものから直します。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。