新規獲得と既存維持はどちらに寄せるか｜配分の決め方を持つ

「受注が落ちてきたので、新規を追うか既存を固めるかで会議が止まっている」「新規は既存の5倍かかるという話が出て、既存に寄せる流れになった」——予算の見直しの場で繰り返される議論です。よく引かれるあの倍率は、どの会社にも当てはまる法則ではありません。前提となる条件がそろって初めて成り立つ数字です。この記事では、配分を自社で決めるための材料を整理します。

会議が止まる構図

この論点は、業績が動いた期に必ず持ち上がります。そして結論が出ないまま持ち越されます。

止まる理由は、判断の材料がないことです。どちらにも一定の理屈があります。

新規を追う側の理屈は、売上を伸ばすには新しい取引先が必要だというものです。

既存を固める側の理屈は、手元の取引先を失うほうが損が大きいというものです。

どちらも正しく聞こえます。だから議論が水平のまま終わります。

そこで持ち出されるのが、有名な法則です。数字があるため、説得力を持ちます。

しかし法則には前提があります。前提を確かめずに使うと、判断を誤ります。

必要なのは、自社の状況から配分を導く材料です。以下で整理します。

寄せる判断は取り消しにくい

この判断が重要なのは、後から戻しにくいためです。ここを押さえておきます。

新規の獲得を止めると、名簿への流入が止まります。再開しても、すぐには戻りません。

検索からの流入も、記事の更新を止めれば徐々に落ちます。回復には数か月かかります。

逆に、既存への対応を薄くすると、離れた取引先は戻ってきません。

離れた理由が対応の薄さだった場合、信頼の回復にはさらに時間がかかります。

つまり、どちらに寄せても、戻すのに時間を要します。だから慎重に決めます。

感覚や声の大きさで決めると、数年分の影響が残ります。

引かれる法則の中身

まず、よく引かれる法則の中身を確認します。2つあります。

1つは、新規の顧客に売るコストは既存の顧客に売るコストの5倍かかるというものです。

既存への再受注が1万円なら、新規の獲得は5万円という例示で説明されます。

もう1つは、顧客の離反を5%改善すれば、利益が最低でも25%改善されるというものです。

いずれも、顧客の維持の重要性を提唱した経営学者が示したものとされています。

この2つは、既存を重視する根拠として長く引かれてきました。

方向としては妥当です。既存の顧客への働きかけは、確かに効率が良い場合があります。

問題は、この数字をそのまま自社の配分の根拠にできるかどうかです。

次章で、注意すべき点を整理します。

法則を使うときの注意点

法則を実務で使う際の注意点は4つあります。1つずつ確かめます。

注意点	内容	実務での意味
経験則である	詳細な調査に基づく数値ではない	自社の数字で確かめる必要がある
業種で変わる	コストの比率は業種によって大きく異なる	5倍という値は目安にすぎない
市場の段階で変わる	成熟市場と成長市場で当てはまり方が違う	自社の市場の段階を見る
創業期は別	立ち上げ期は新規の獲得が優先になる	会社の段階でも判断が変わる

最も重要なのが1つ目です。実務経験から導かれた指標という位置づけです。

したがって、5倍という値をそのまま使うのではなく、自社の数字で確かめます。

確かめ方は後の章で示します。手元のデータで計算できます。

2つ目と3つ目も見落とされます。市場が伸びている局面では、判断が変わります。

伸びている市場で既存だけを固めると、新しい需要を他社に取られます。

4つ目も明確です。立ち上げ期に既存を重視しても、既存がほとんどありません。

材料1：自社の市場の段階

配分を決める材料の1つ目は、自社が置かれた市場の段階です。

市場が伸びている段階では、新規の獲得の価値が高くなります。取れる余地があります。

この段階で既存だけを固めると、伸びた分を他社が取ります。相対的な位置が下がります。

一方、市場が成熟している段階では、新規の獲得の難度が上がります。

誰かの取引先を奪う形になるため、費用も時間もかかります。

この段階では、既存の維持と単価の向上に寄せる判断が合理的になります。

自社の市場がどちらかは、業界の統計や取引先の数の推移から判断できます。

判断が難しい場合は、直近3年の受注の中で新規の割合を見ます。

新規の割合が下がり続けているなら、成熟に近づいている合図です。

同じ市場でも自社の位置で変わる

市場の段階に加えて、その中での自社の位置も判断に関わります。

市場が成熟していても、自社の占める割合が小さいなら取れる余地があります。

この場合、新規の獲得の難度は高くても、伸ばす先はそこにしかありません。

逆に、自社が主要な位置にあるなら、新規で取れる分は限られます。

その状況では、既存の単価を伸ばすほうが確実になります。

自社の位置は、業界の統計や競合の公表資料から見当が付きます。

正確な値は不要です。小さいか大きいかが分かれば判断に足ります。

材料2：離反の割合

2つ目の材料は、既存の取引先がどれだけ離れているかです。ここは必ず測ります。

離反の割合が高いなら、新規を追っても穴の空いた桶に水を注ぐ形になります。

この状態では、まず離反を止めるほうが効率が良くなります。

逆に、離反がほとんどないなら、既存への追加の投資の効果は小さくなります。

すでに維持できているものに、さらに費用をかける意味が薄いためです。

測り方は単純です。年度の始めにあった取引先のうち、年度末に残った割合を見ます。

BtoBでは、取引の頻度が低い場合があります。この場合は2年や3年で測ります。

測ったら、離れた理由も分けて見ます。価格か、対応か、相手側の事情かです。

相手側の事情による離反は、自社の努力では止められません。区別が必要です。

止められる離反と止められない離反

離反の割合を見るとき、この区別が判断を大きく変えます。

止められないのは、相手の事業の縮小や撤退、担当部門の廃止などです。

これらは自社の対応と無関係に起きます。改善の対象にはなりません。

止められるのは、対応への不満、他社への切り替え、提案がなかったことによる離反です。

この2つを分けずに合計で見ると、改善の見込みを誤ります。

止められない離反が多い場合、既存に寄せても割合は改善しません。

この場合は、新規の獲得を続けて母数を保つ判断が合います。区別が配分を決めます。

材料3：単価の伸びしろ

3つ目の材料は、既存の取引先に対して単価を伸ばす余地があるかどうかです。

余地があるなら、既存への投資が売上に直結します。新規より効率が良くなります。

余地の見方は2つあります。取扱いの範囲と、契約の規模です。

自社の商材のうち、既存の取引先が使っているのが一部だけなら、範囲に余地があります。

また、同じ商材でも規模を広げられる場合があります。部門や拠点の追加です。

この余地を数字で出します。既存の全取引先について、上限との差を合計します。

合計が新規の獲得で見込める額より大きいなら、既存に寄せる根拠になります。

逆に、既存がすでに上限に近いなら、伸ばす先は新規しかありません。

この計算は、取引先の一覧があれば数時間で終わります。

材料4：体制の余力

4つ目の材料は、社内の体制です。ここを無視した配分は実行できません。

新規の獲得と既存の維持は、必要な力が違います。同じ人が両方を担うのは難しいです。

新規の獲得には、届けること、関心を引くこと、初回の商談を作ることが要ります。

既存の維持には、状況を把握すること、提案を続けること、関係を保つことが要ります。

後者は時間の量が必要です。定期的な接触を欠かすと、関係が薄くなります。

したがって、既存に寄せる判断をするなら、その時間が確保できるかを確かめます。

確保できないまま方針だけを変えると、どちらも中途半端になります。

体制の余力は、担当者ごとの取引先の数で見ます。多すぎれば維持はできません。

目安の数は業種で違いますが、自社で回せる上限を知っておくことが必要です。

4つを組み合わせて配分を出す

4つの材料を組み合わせて、配分の方向を決めます。組み合わせの型を示します。

この手順で、判断が数字に基づくものになります。感覚の議論から抜けられます。

所要は1週間程度です。データがそろっていれば数日で終わります。

出た方向は、社内で共有します。根拠が示せるため、合意が得やすくなります。

新規に寄せすぎると起きること

配分を決めるうえで、寄せすぎたときに何が起きるかも押さえておきます。

新規に寄せすぎると、まず既存からの離反が増えます。接触が減るためです。

離反が増えると、新規で獲得した分が相殺されます。売上が伸びません。

さらに、既存からの紹介が減ります。紹介は関係の質から生まれます。

紹介が減ると、新規の獲得の効率も落ちます。悪い循環になります。

また、既存の声が入ってこなくなります。商材の改善の材料が減ります。

改善が止まると、競合との差が縮まります。中期的に不利になります。

これらは数字にすぐ現れません。1年から2年かけて進みます。

だから気づいたときには、回復に時間がかかる状態になっています。

既存に寄せすぎると起きること

逆の場合も見ます。既存に寄せすぎたときの影響です。

最も大きいのが、取引先の偏りです。数社に依存する構造になります。

依存が進むと、1社の予算の削減で全体が揺れます。事業の安定性が下がります。

また、新規の獲得の力が失われます。やり方を知る人がいなくなります。

数年やらないと、名簿も導線も古びます。再開のときに一から作り直しになります。

さらに、市場の変化に気づきにくくなります。既存の顧客の声は、既存の市場の声です。

新しい需要や新しい層の動きは、新規の接点からしか入ってきません。

この情報が入らないと、商材の方向を誤ります。気づくのが遅れます。

したがって、既存に寄せる場合も、新規の接点は最低限保ちます。

最低限の新規の接点とは

最低限の接点として何を残すかを、具体的にします。

残すべきは3つです。記事などの発信、問い合わせの受け皿、名簿への流入です。

発信を止めると、検索からの流入が数か月で落ちます。再開しても戻りに時間がかかります。

問い合わせの受け皿は、費用がかかりません。閉じる理由がありません。

名簿への流入は、資料の提供などで細く続けます。件数は少なくて構いません。

この3つを残しておけば、方針を戻すときの立ち上がりが早くなります。

止めるのは、費用のかかる施策からです。広告やイベントが該当します。

自社の5倍を計算する

法則の数字ではなく、自社の数字を出す方法を示します。ここが判断の核になります。

計算するのは、新規1件の獲得にかかった費用と、既存への再受注1件の費用です。

新規の側は、施策の費用を新規の受注件数で割ります。人の時間も含めます。

既存の側は、維持と提案にかけた時間を費用に換算し、再受注の件数で割ります。

この2つを比べれば、自社での倍率が出ます。5倍とは違う値になるはずです。

業種によっては、2倍程度のこともあります。逆に10倍を超えることもあります。

この倍率が分かれば、配分の議論が具体的になります。根拠が手元にできます。

計算には、施策の費用と人の時間の記録が必要です。なければ今期から記録します。

完全でなくても構いません。おおよその倍率が分かれば判断に足ります。

倍率が小さく出た場合の読み方

計算した倍率が2倍程度と小さく出ることもあります。この場合の読み方を示します。

倍率が小さいのは、新規の獲得が効率的にできている状態です。強みと見ます。

この状態なら、新規に寄せる判断が合理的になります。法則とは逆の結論です。

ただし、もう1つの可能性もあります。既存への働きかけが不足している場合です。

既存にほとんど手をかけていないなら、既存の側の費用は当然小さくなります。

この場合、倍率が小さいのは効率ではなく、やっていないことの反映です。

どちらかを見分けるには、既存への接触の回数を確かめます。年に何回接触しているかです。

倍率の使い方を誤らない

倍率が出たら、その使い方にも注意が必要です。単純な比較で終わらせません。

倍率は、1件あたりの費用の比です。1件の価値が同じ前提になっています。

しかし実際には、新規の1件と既存の再受注の1件では、額が違うことがあります。

新規の初回の受注が小さく、その後に伸びる場合、初回の額だけでは判断できません。

この場合は、取引の期間全体で見た額と比べる必要があります。

逆に、既存の再受注が小さな追加ばかりなら、件数が多くても額は伸びません。

したがって、倍率と併せて1件あたりの額も見ます。両方を並べて判断します。

両方を見ると、件数では既存が有利でも額では新規が有利という結論もあり得ます。

この確認を飛ばすと、件数の効率だけで配分を決めることになります。

やりがちな失敗

この判断で起きやすい失敗を挙げます。どれも前提の確認を飛ばしたものです。

• 法則の数字をそのまま根拠にする：経験則であり、業種と市場で当てはまり方が変わる
• 離反の理由を分けずに割合だけ見る：止められない離反が多いと改善の見込みを誤る
• 体制の余力を見ずに方針を変える：時間が確保できず、どちらも中途半端になる
• どちらかを完全に止める：戻すのに時間がかかり、再開の費用も大きくなる
• 期ごとに方針を切り替える：施策が積み上がらず、毎回立ち上げから始まる
• 単価の伸びしろを数字にしない：既存に寄せる根拠が感覚のままになる

5つ目が最も損失の大きい失敗です。方針の切り替えには費用がかかります。

配分は、少なくとも1年は保つ前提で決めます。半期で変えると積み上がりません。

変える場合は、材料のどれが変わったのかを示します。

配分を実際の予算に落とす

方向が決まったら、予算に落とします。ここも手順を決めておきます。

まず、現状の配分を出します。今どちらにいくら使っているかを可視化します。

多くの会社で、この可視化ができていません。施策ごとの費用しか見ていない状態です。

施策を新規向けと既存向けに分類し、費用を合計します。両方に効くものは按分します。

人の時間も含めます。時間の配分が、実質的な資源の配分になります。

現状が出たら、決めた方向に向けて動かす幅を決めます。一度に大きく動かしません。

目安として、年に1割程度の移動にとどめます。急な移動は現場が対応できません。

移動した後は、次の期に効果を確かめます。材料を再度当てて判断します。

両方に効く施策を先に見る

配分を動かす前に、確かめる価値のある領域があります。両方に効く施策です。

記事などの発信は、新規にも既存にも効きます。既存の担当者も読みます。

既存の顧客が記事を読んで、別の商材に関心を持つことがあります。

事例の記事も同様です。新規の検討材料になり、既存への提案の材料にもなります。

ウェビナーも、新規の獲得と既存への情報提供の両方に使えます。

これらは、配分の議論の前に増やす余地があります。どちらに寄せても損になりません。

両方に効く施策を先に厚くする。配分の議論より優先度が高い場合があります。

決めたことを記録する形

決めた配分は、記録として残します。次の期の議論の出発点になります。

• 市場の段階の判定と、その根拠にした数字
• 離反の割合と、止められる分の内訳
• 既存の単価の伸びしろの合計額
• 担当者ごとの取引先の数と、回せる上限の見立て
• 自社で計算した新規と既存の費用の倍率
• 決めた配分と、次に見直す時期

6つ目の見直す時期を書いておくことが重要です。書かないと毎期蒸し返されます。

• 法則の数字は目安として扱う。自社の倍率を計算して判断の根拠にする
• どちらかを完全に止めない。戻すのに時間がかかり、再開の費用も大きくなる

記録があると、次の期は数字の更新だけで済みます。議論が短くなります。

また、担当が変わったときの引き継ぎにもなります。判断の経緯が残ります。

よくある質問

新規は既存の5倍という数字は間違いなのですか

間違いではなく、経験則という位置づけです。実務経験から導かれた指標であり、詳細な調査に基づく数値ではないとされています。方向として既存の維持が効率的だという示唆は妥当ですが、5倍という値は業種によって大きく変わります。自社の数字で計算して判断してください。

創業してまだ3年です。既存に寄せるべきですか

寄せる対象がまだ少ない段階では、新規の獲得が優先になります。立ち上げ期の企業には既存重視の考え方がそのまま当てはまりません。ただし、獲得した取引先を失わない仕組みは早い段階から作っておいてください。後から作ると、すでに離れた分が戻りません。

配分の見直しはどのくらいの頻度で行うべきですか

年に一度が目安です。半期ごとに変えると、施策が積み上がる前に方針が変わり、毎回立ち上げから始まることになります。ただし、市場の段階や離反の割合が大きく動いた場合は、その時点で見直してください。変える理由を材料で示すことが重要です。

離反の割合はどう測ればよいですか

年度の始めにあった取引先のうち、年度末に残った割合を見ます。取引の頻度が低い場合は2年や3年で測ってください。そのうえで、離れた理由を止められるものと止められないものに分けます。相手の事業の縮小や撤退は自社の努力では止められないため、区別が必要です。

両方に十分な予算がありません。どうすればよいですか

両方に効く施策から厚くしてください。記事などの発信、事例、ウェビナーは新規にも既存にも効きます。配分を議論する前に、これらを増やす余地がないかを確かめます。そのうえで、残りの予算を4つの材料に基づいて配分してください。

まとめ

新規と既存の配分は、よく引かれる法則だけでは決まりません。あの数字は経験則であり、業種と市場の段階によって当てはまり方が変わります。判断の材料は4つです。市場の段階、離反の割合とその内訳、既存の単価の伸びしろ、そして体制の余力。この4つを数字で並べれば、配分の方向が出ます。そして、どちらかを完全に止めないでください。戻すのに時間がかかり、再開の費用も大きくなります。まずは自社での新規と既存の費用の倍率を計算するところから始めてみてください。

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