不況期こそ削ってはいけない費用｜回復後の差を作る

「業績が厳しくなると、マーケの費用が真っ先に削られる」「止めてもすぐには売上が落ちないので、反論しにくい」——予算を守る側に回ったときに直面する構図です。止めても落ちないのではありません。落ちるのが遅いだけです。この記事では、遅れて出る影響の大きさと、削ってよい費用と守る費用の線引きを整理します。

止めても落ちないのではなく、落ちるのが遅い

マーケティングの費用が削られやすいのには理由があります。止めても翌月の売上がすぐには落ちないためです。この観察は間違っていません。問題は、そこで話が終わることです。

広告を停止した場合の影響を追った調査では、明確な数字が出ています。売上は1年でマイナス16%、2年でマイナス25%、3年でマイナス36%。シェアは1年でマイナス10%、2年でマイナス20%、3年でマイナス28%。

この数字が示しているのは、影響が累積するということです。1年目の16%は、翌年にはさらに深くなります。止めた期間が長いほど、戻すのに必要な力も大きくなります。

そして、判断した人はその結果を見ないことが多い。削減を決めた期の決算では、費用が減った分だけ利益が改善します。3年後に売上が3分の1近く減っていても、その因果が結び付けられることはまれです。

この構造が、削減という判断を繰り返させます。短期では正しく見え、長期の代償が見えにくい。だからこそ、判断の場に数字を持ち込む必要があります。

なお、これらの数字は広告の停止に関する調査から来ています。自社の状況にそのまま当てはまるとは限りません。それでも、「止めても落ちない」という前提が誤りであることの根拠にはなります。

同じ構造は、記事の制作にも当てはまります。公開を止めても、既存の記事からの流入はしばらく続きます。しかし新しい記事が積み上がらない分、1年後の流入は確実に減ります。

減り方はブランドの状態で変わる

重要なのは、この影響が一律ではないことです。同じ調査では、ブランドの状態によって減り方が大きく違うと示されています。規模と勢いの2つが効きます。

成長中の大規模なブランドと、シェアの安定した大規模なブランドは、停止の影響がすぐには表れません。1年から2年は変化が見られないとされています。

一方、大きくても衰退気味のブランドが止めた場合は、影響が出る速度が速く、下げ幅も大きくなります。そして、衰退気味の小さなブランドが止めた場合が最悪です。影響がもっとも大きく、下げ幅は最大になります。

全体の傾向としても、大きなブランドより小さなブランドのほうが下げ幅が大きい。認知の蓄積が薄いため、止めた瞬間から忘れられていくということです。

この構造をBtoBに当てはめると、警告として読めます。多くの中堅・中小企業は、規模で言えば小さいブランドです。認知の蓄積も限られています。つまり、止めたときの影響がもっとも大きい層に属しています。

逆に言えば、すでに強い認知を持つ大手は、1年程度の停止であれば耐えられる可能性があります。同じ判断でも、自社がどの位置にいるかで結果が変わります。

ブランドの状態	影響が出る速さ	下げ幅
大規模・成長中	遅い（1〜2年は変化なし）	小さい
大規模・安定	遅い（1〜2年は変化なし）	小さい
大規模・衰退気味	速い	大きい
小規模・衰退気味	もっとも速い	最大

自社がどの位置にいるかは、指名での検索の回数で見当が付きます。社名や製品名での検索が安定して増えているなら、勢いがある状態です。減り続けているなら、止めたときの影響は大きくなります。

回復期に差が付く

もう1つ知っておきたいのが、景気が戻ったときの差です。不況期の投資が、回復期の順位を決めるという指摘があります。止めた企業と続けた企業の差は、回復してから表面化します。

2001年とその前の不況期に1,000社から集めたデータの分析では、景気回復時の資本の利益率は、不況期にマーケティングの投資を増やした企業群ほど高かったとされています。シェアも同様に高まっています。

理由は競争の構造にあります。不況期には多くの企業が発信を減らします。その分、続けている企業の声が相対的に大きくなります。同じ予算でも、届く範囲が広がるということです。

さらに、この時期に獲得した認知は回復期まで残ります。検討が始まったときに思い出してもらえる企業と、そうでない企業の差が、そこで表れます。

別の調査では、6か月以上テレビでの広告を出さなかったブランドの60%で、ブランドに関する指標のうち少なくとも1つが低下したという結果も示されています。半年という期間でも、測れる変化が出るということです。

ここまでをまとめると、判断の材料は3つです。止めたときの減り方。自社のブランドの状態。そして、回復期に何が起きるか。短期の費用だけで決めない材料が、これで揃います。

回復の時期は、事前には分かりません。だからこそ、いつ来ても対応できる状態を保つ意味があります。回復してから体制を作り始めると、その期は取り逃します。

顧客の側でも起きている変化

不況期には、買う側の行動も変わります。決裁の階層が増え、検討の期間が延び、比較する社数が増える。同じ商談でも、決まるまでにかかる手間が増えます。

この変化は、必要な接点の数を押し上げます。以前は3回の接触で決まっていたものが、5回必要になる。接点を減らす判断は、この流れに逆行します。

また、新規の検討そのものが減ります。予算が凍結され、既存の契約の見直しが優先される。新規の獲得に同じ費用を投じても、成果が出にくい時期になります。

そのため、配分の見直しが有効になります。新規の獲得を薄くし、既存の顧客との関係に厚く配る。解約を1件防ぐほうが、新規を1件取るより安く済む時期です。

同時に、比較検討の場で選ばれる材料を増やします。導入の事例、費用の根拠、他社との違い。検討が慎重になるほど、こうした材料が効きます。認知を広げる施策より、検討を後押しする施策が優先されます。

この見直しは、予算を減らさずに行えます。総額はそのままで、配分だけを変える形です。削減を求められる前に自ら組み替えておけば、成果が落ちにくい構成で不況期に入れます。

なぜ止めると戻りにくいのか

止めた分をまた投じれば元に戻る、と考えたくなります。しかし、実際には戻すほうが高くつきます。理由は3つあります。

1つ目が、蓄積の性質です。検索からの流入も、認知も、時間をかけて積み上がるものです。止めれば減りますが、再開しても元の水準に戻るまで同じだけの時間がかかります。

2つ目が、体制の喪失です。予算が止まれば、担当者は別の業務に移り、外部の協力先との関係も切れます。再開のときには、体制の構築から始めることになります。

3つ目が、競合の前進です。自社が止めている間、競合は続けているかもしれません。戻ったときには、以前と同じ位置ではなく、後退した位置から始めることになります。

この3つが重なるため、止めた期間の何倍もの時間が復帰に必要になります。1年止めれば、元の水準に戻るのに2年から3年。この見積もりを、削減の判断の場に出す価値があります。

逆に言えば、規模を落として続けるほうが総額では安く済みます。完全に止めるのと、半分にして続けるのは、費用の差以上に結果の差が大きくなります。

削ってよい費用と守る費用

とはいえ、すべてを守れる状況ばかりではありません。実際に削る必要があるなら、どこから削るかの順番を決めることが仕事になります。

判断の軸は3つです。効果が出るまでの時間。止めた後に再開する費用。そして競合の動きです。金額の大きさで決めないことが要点になります。

効果が出るまでの時間が短い費用は、削っても影響が読めます。止めれば止めた分だけ、すぐに数字が落ちる。戻せばすぐに戻る性質のものです。

一方、効果が出るまでに時間がかかる費用は、止めても影響がすぐには出ません。そして再開しても、すぐには戻りません。この非対称性が、判断を誤らせます。

再開の費用も重要な軸です。止めても、いつでも同じ費用で再開できるものと、再開に大きな初期の投資が必要なものがあります。

そして競合の動きです。競合も同時に削るなら、相対的な位置は変わりません。自社だけが削れば、その分だけ後退します。

この3つの軸は、平時の投資判断にも使えます。不況期だけの特別な考え方ではありません。普段から順番を決めておけば、急な削減にも慌てずに済みます。

削減の効果を試算してから決める

削る前に、その施策を止めたときの影響を試算します。難しい計算は不要で、直近の実績から逆算するだけです。その施策から何件の問い合わせが来ていたかを数えます。

件数が分かれば、受注に至る割合を掛けて受注の件数が出ます。さらに平均の受注の金額を掛ければ、失う売上の見込みが出ます。この計算を1枚にすると、削減の議論が具体的になります。

計算してみると、削っても影響の小さい施策が見つかります。費用は大きいが、問い合わせにつながっていない施策です。金額の大きさではなく、1件あたりの費用で順位を付けます。

逆に、費用は小さいのに多くの問い合わせを生んでいる施策も見つかります。こちらは削ってはいけない部類です。金額が小さいために、まとめて削られる対象になりがちです。

試算には、成果が出るまでの遅れも織り込みます。今月止めても、影響が数字に出るのは数か月後です。その遅れを明示しておかないと、止めた直後に数字が落ちないことを根拠に、さらに削られます。

この1枚は、削減を求められる前に作っておきます。求められてから作ると、時間がなく粗い数字になります。期初に一度作り、四半期ごとに更新しておけば足ります。準備してある企業とそうでない企業では、議論の結果が変わります。

真っ先に削る候補

具体的に、削りやすい費用から見ていきます。共通しているのは、止めても蓄積が失われないものです。

道具の契約が最初の候補になります。使っていない機能に費用を払っている、同じ用途の道具が複数契約されている。棚卸しをすると、必ず何かが見つかります。

次が、効果を確かめていない施策です。何年も続いているが、成果を測ったことがない。惰性で続いている費用は、不況期でなくても削る対象です。

大規模なイベントへの出展も、規模を見直せる項目です。出展をやめるのではなく、区画を小さくする、回数を減らすという判断ができます。

制作物の作り直しも先送りできます。資料の見た目を刷新する、サイトの意匠を変える。急がなければ困る性質のものではありません。

これらに共通するのは、止めても顧客との接点が減らないことです。接点が減らない費用から削るという原則を置くと、判断の順番が自然に決まります。

測れていない施策を先に整理する

守るものを決めるには、測れている必要があります。成果が分からない施策は、守る理由も説明できません。測れていない施策が多いほど、削減の議論で不利になります。

測れていない施策には、2種類あります。測る仕組みを作っていないものと、そもそも測りにくいものです。前者は仕組みを作れば解決しますが、後者は判断が必要になります。

測りにくい施策の代表が、認知を広げる取り組みです。業界の集まりへの参加、共同での発信、寄稿。直接の問い合わせにはつながらなくても、指名での検索を支えています。

この種の施策は、間接の指標で見ます。社名での検索の回数、問い合わせの際にどこで知ったかの回答。完全には測れなくても、傾向を示せれば説明の材料になります。

測る仕組みがない施策は、この機会に整えます。流入の経路に印を付ける、問い合わせのときに経路を尋ねる。どちらも大きな費用はかかりません。次に削減の議論が来るまでに、数字を用意しておきます。

そして、測っても成果が出ていない施策は素直に止めます。守るべきものを守るために、余地を作る必要があります。すべてを守ろうとすると、結局は一律の削減になります。自ら整理する姿勢が、守りたい部分の説得力を高めます。

最後まで守るもの

逆に、最後まで守りたい費用があります。顧客との接点そのものと、蓄積が失われるものです。

既存の顧客への発信は、真っ先に守る対象です。メールの配信、定期的な情報の提供、すでに関係のある相手との接点は、失うと再構築に時間がかかります。

検索からの流入を支える記事の制作も、止めると後で響きます。評価が付くまでに時間がかかる性質のため、止めた期間の分だけ、将来の流入が消えます。

成果が明確に出ている広告も守ります。費用対効果が確認できている配信を止めるのは、利益の出ている事業を止めるのと同じです。

そして、担当者そのものを守ります。体制が崩れると、再開のときに何も残っていません。人を減らすより、施策の規模を落とすほうが復帰が早い。

守る費用と削る費用を1枚の表にして、経営に示す準備をしておきます。削減を求められてから考え始めると、順番が乱れます。

削減ではなく組み替えという選択

削減の議論では、総額だけが焦点になりがちです。しかし実際には、同じ総額で配分を変えるほうが効く場面が多くあります。

典型的なのが、新規の獲得から既存の維持への移動です。不況期には新規の検討が止まりやすく、同じ費用でも成果が出にくくなります。既存の顧客からの追加の受注のほうが、確度が高い。

媒体の組み替えも選択肢です。費用のかかる施策から、蓄積の効く施策へ寄せる。広告の一部を記事の制作に回す形は、長期の資産になります。

外注から内製への移行も、この時期に進めやすい判断です。ただし、担当者の時間が空いていることが前提になります。人を減らしながら内製化を進めるのは無理があります。

組み替えを提案するときは、削減の案も一緒に出します。「減らさない」という主張だけでは通りません。「この分を削り、この分を厚くする」という形にします。

そして、組み替えの結果を測る指標も同時に決めます。何をもって成功と判断するのか。この約束があると、次回の議論が進めやすくなります。

組み替えを実行するときは、期間を区切ります。半年やってみて、想定した成果が出たかを確かめる。戻す判断も含めて設計しておくと、社内の合意が得やすくなります。

社内で予算を守る説明

予算を守るには、説明の準備が要ります。感覚での主張は通りません。数字と時間軸の2つを組み合わせて説明します。

数字は、この記事で挙げた調査の結果が使えます。止めた場合に売上が1年で16%、3年で36%減るという数値。外部の調査であることを明示して示せば、根拠として扱われます。

時間軸は、自社のデータから作ります。記事を公開してから流入が付くまでの期間、問い合わせから受注までの期間。この2つを足すと、今の投資が売上になるまでの時間が出ます。

BtoBでは、この合計が1年を超えることも珍しくありません。つまり、今止めれば来期ではなく再来期の売上が落ちる。この説明ができると、判断の前提が変わります。

あわせて、削減案も必ず添えます。守りたいものだけを主張する姿勢は、他部門から見れば当事者意識の欠如に映ります。

そして、削減した場合に何が起きるかを事前に共有します。「この予算を削れば、来期の問い合わせは何件減る見込み」。結果を予告しておくと、後から責任の所在が明確になります。

説明の相手によって、伝える順番を変えます。経営には売上への影響を先に、財務には費用対効果を先に。同じ材料でも、相手の関心に合わせた順番で出すほうが伝わります。

削減が決まったときの動き方

説明が通らず、削減が決まることもあります。そのときにやるべきことがあります。惰性で薄く続けるのが、いちばん損の大きい形です。

まず、施策を絞ります。予算が半分になったら、施策も半分に絞る。すべての施策を半分の規模で続けると、どれも成果の出ない水準になります。

絞る基準は、成果が測れているかどうかです。測れている施策を残し、測れていない施策を止める。この機会に、測れない施策を整理できます。

次に、止めた施策の記録を残します。何を、いつ、なぜ止めたか。再開するときに、ゼロから検討し直さずに済みます。

そして、削減後の数字を追い続けます。予告した影響が実際に出ているかを記録する。次に予算の議論をするときの材料になります。

この記録があるかどうかで、次回の交渉の立場が変わります。「前回削ったときはこうなった」と示せる企業は、同じ削減を繰り返されにくくなります。

• 金額の大きい順に削り、効果の出ている施策まで止める
• 予算が半分になったのに、すべての施策を半分の規模で続ける
• 削減の理由と時期を記録せず、再開時にゼロから検討し直す
• 削減案を出さずに、守りたい予算の主張だけを繰り返す

外部の協力先への連絡も忘れずに行います。急に発注が止まると、関係そのものが切れてしまいます。事情を伝えて、再開の見込みを共有しておきます。

同業の動きから学ぶ

判断に迷うときは、同業がどう動いているかを見ます。ただし、真似するためではありません。全員が同じ動きをするなら、逆に動く余地が生まれるからです。

確かめ方は難しくありません。競合の発信の頻度、展示会への出展の有無、広告の露出。更新が止まっている、出展を見送っている、といった変化はすぐ分かります。

多くの企業が発信を減らしている時期は、同じ費用で得られる注目が増える時期でもあります。続ける判断が、通常より高い効果を生む可能性があります。

逆に、競合が投資を増やしているのに自社だけ減らすのは危険です。相対的な位置が、その期間の分だけ後退します。回復期に、その差が受注の差として表れます。

この観察は、社内の説明にも使えます。競合が続けている事実は、削減の議論で無視できない材料です。感覚ではなく、具体的な観察として示します。何社がどう動いているかを一覧にすると、説得力が変わります。

観察は四半期に一度で十分です。毎週見ても、判断が変わるほどの動きは起きません。予算の議論の直前にまとめて確かめる形が現実的です。議論の場に持ち込める材料を、あらかじめ用意しておきます。

回復の兆しをどう掴むか

削減した状態から戻すときにも、判断が要ります。早すぎれば無駄になり、遅すぎれば出遅れます。兆しを掴む指標を決めておきます。

もっとも早く動くのが、検索の動向です。業界に関わる語の検索が増え始めれば、検討を再開した企業が増えている合図です。

次に動くのが、自社への問い合わせの内容です。件数が増える前に、問い合わせの中身が具体的になるという変化が先に来ます。予算の有無や導入の時期に言及する相手が増えたら、動く時期です。

競合の動きも見ます。競合が広告を再開した、展示会に戻ってきた。同時期に動けば、相対的な位置は保てます。

先行して動く選択もあります。競合がまだ止めている時期に再開すれば、同じ費用でより多くの露出が得られます。

いずれにせよ、判断の基準を先に決めておくことです。「この指標がこうなったら戻す」と書いておけば、その時点で議論を始められます。

よくある質問

削減の影響が出るまでの時間は、業種で違いますか

検討の期間が長い商材ほど、影響が出るのも遅くなります。BtoBの高額な商材では、1年以上遅れて表れることもあります。遅れる分だけ、因果が見えにくくなる点が厄介です。自社の受注までの期間を把握しておくことが、判断の前提になります。

完全に止めるのと、規模を半分にするのはどちらがよいですか

規模を落として続けるほうが、総額では有利になることが多いと考えられます。止めると体制も蓄積も失われ、再開に大きな費用がかかるためです。同じ削減額でも、続けている状態を保てるかどうかで結果が変わります。

経営に説明する資料は、どれくらいの分量が適切ですか

1枚で足ります。守る費用と削る費用の一覧、削減した場合に想定される影響、そして時間軸の説明。この3つが1枚に収まっていれば、判断の材料としては十分です。長い資料は読まれず、議論も進みません。

• 広告を止めた場合の売上は1年で16%、3年で36%減るという調査がある
• 小規模で勢いを失っているブランドほど、止めたときの下げ幅が大きい
• 削減が決まったら、施策を絞る。薄く広く続けるのが最も損が大きい

まとめ

マーケティングの費用が削られやすいのは、止めても翌月の売上が落ちないためです。しかし調査では、売上は1年で16%、3年で36%減ると示されています。落ちないのではなく、落ちるのが遅いだけです。

削る必要があるなら、順番を先に決めます。顧客との接点が減らない費用から削り、蓄積が失われる費用を守る。道具の契約や効果を測っていない施策が先で、既存の顧客への発信や記事の制作は最後まで守ります。

そして、削減が決まったら施策を絞ります。薄く広く続けるのが、いちばん損の大きい形です。影響を記録して次の議論に備えることが、同じ削減を繰り返されないための唯一の備えになります。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。