プロダクトマーケとAIの関係とは？｜作ると売るをつなぐ

プロダクトマーケティングは、作る側と売る側の間に立つ役割です。製品の価値を言葉にし、営業が話せる形にし、市場の反応を開発に戻す。会議と資料づくりで一日が終わります。この記事では、この役割が何をする仕事なのかを整理し、そのうちどこを生成AIに寄せられるかをまとめます。

作れば売れる時代は終わった

以前の分業は単純でした。開発が作り、営業が売り、マーケティングが認知を広げる形です。

この分業が機能したのは、製品の違いが分かりやすかったからです。機能を並べれば優劣が伝わりました。

いまは同じ課題を解決する手段が複数あり、比較そのものが難しくなっています。買う側も判断に迷います。

さらに、検討の期間が長くなりました。関わる人も増え、社内の承認の過程も複雑になっています。

この状況では、機能の説明だけでは足りません。誰のどんな困りごとをどう解決するのかを伝える必要があります。

その言葉を作る仕事が、既存の分業からこぼれます。開発は機能を語り、営業は個別の商談を語ります。

こぼれた仕事を担う役割として、プロダクトマーケティングが位置づけられます。

以下では、その中身を順に見ていきます。

プロダクトマーケティングとは何か

担い手は、製品の市場への導入や販売の戦略を担当する専門家と説明されます。

営業とマーケティングの両方の観点から、製品の成功を推進する立場です。

一言でいえば、製品の市場での成功に責任を持つ人です。作ることではなく、売れることに責任があります。

主な役割として挙げられるのは、市場の調査、顧客の洞察の収集、製品のメッセージの策定、販売の戦略の立案と実行です。

この4つのうち、多くの会社で抜けているのがメッセージの策定です。何をどう言うかが定まっていません。

定まっていないと、資料とサイトと営業の説明がそれぞれ違う内容になります。買う側は混乱します。

逆に定まっていれば、どの接点でも同じ価値が伝わります。信頼が積み上がります。

この一貫性を作ることが、役割の中心にあります。

何に責任を持つのか

責任の範囲を明確にすると、他の役割との違いが見えます。責任は市場での成功です。

開発の担当者は、製品が要件どおりに動くことに責任を持ちます。売れるかどうかは範囲の外です。

営業の担当者は、目の前の商談を決めることに責任を持ちます。市場全体の設計は範囲の外です。

プロダクトマーケティングは、その中間にある「売れる状態を作る」ことに責任を持ちます。

具体的には、伝える言葉と、営業が使える材料と、発売の段取りを用意する仕事です。作る側と売る側の翻訳を担う役割です。

広い意味のマーケティングとの違い

混同されやすいのが、会社全体のマーケティングとの違いです。範囲が違います。

会社全体のマーケティングは、ブランドや市場の戦略を扱います。会社としてどう見られるかが対象です。

プロダクトマーケティングは、特定の製品やサービスに焦点を当てた戦略と手法を指します。対象が絞られています。

そのため、製品が複数ある会社では、製品ごとに担い手が必要になります。会社に1人では回りません。

役割の分担としては、製品の価値を生み出してマーケティングの部門へ伝える形になります。

マーケティングの部門は、その価値を適切な経路で伝える役割を担います。何を伝えるかと、どこで伝えるかの分担です。

この分担が明確でないと、両者の仕事が重なったり、どちらも手を付けない領域が生まれます。

最初に分担を決めることが、混乱を避ける近道です。

役割	対象の範囲	責任を持つこと
会社のマーケティング	会社全体	どう見られるかと接点の設計
プロダクトマーケティング	特定の製品	その製品が売れる状態を作ること
開発の責任者	製品の中身	要件どおりに作られること
営業	個別の商談	目の前の案件を決めること

開発の責任者との違い

開発の責任者と混同されることもあります。日本では特に区別が曖昧になりがちです。

開発の責任者は、何を作るかを決めます。優先順位を付け、要件を固める役割です。

プロダクトマーケティングは、作ったものをどう伝えるかを決めます。市場の側から見た仕事です。

両者は密に連携します。市場の声を開発に返し、開発の意図を市場に伝える往復が必要です。

小さな組織では兼任になることもあります。ただし、兼任だと市場を見る時間が削られやすくなります。

開発の仕事は目の前の締め切りがあるため、優先されがちです。市場を見る仕事は後回しになります。

この構造を理解しておくと、兼任のときの配分を意識できます。

意識しないと、伝える設計が永遠に後回しになります。

役割の線引きを紙に書く

線引きは頭の中では共有されません。紙に書いて関係者で確認します。

書くのは、誰が何を決めるかです。要件は開発、メッセージはプロダクトマーケティング、という形です。

意見を言う立場と、決める立場を分けて書きます。全員が決める立場だと決まりません。

価格の決定は、どちらが担うかで揉めやすい部分です。先に決めておきます。

線引きは半年ごとに見直します。組織の変化に合わせて調整が必要になります。

具体的に何をするのか

役割の説明だけでは動けません。実際の作業に落として整理します。

最初の作業は、市場と顧客を理解することです。誰がどんな場面で困っているのかを言葉にします。

次に、その困りごとに対する自社の答えを言葉にします。ここがメッセージの策定です。

言葉ができたら、営業が使える材料に落とします。資料、想定される質問への答え、比較の整理です。

同時に、マーケティングの部門に渡す素材も作ります。サイトの文章や記事の元になる内容です。

発売や機能の追加のときは、その段取りも設計します。誰にいつ何を伝えるかの計画です。

発売の後は、反応を集めて開発に返します。この往復が製品を良くします。

これらを繰り返すのが、実際の仕事の中身です。

市場を理解する作業

理解の材料は、社内にあるものから集めます。新しい調査は後回しでも構いません。

最も価値があるのは、失注の記録です。なぜ選ばれなかったかに、市場の見方が現れます。

受注した理由も同じくらい重要です。何が決め手だったかが、伝えるべき言葉のもとになります。

営業への聞き取りも有効です。商談でよく聞かれる質問が、市場の関心を示しています。

既存の顧客への聞き取りは、最も深い情報が得られます。使ってみた後の評価が分かります。

伝える言葉を作る作業

言葉を作るときは、機能ではなく困りごとから始めます。買う側の関心はそこにあります。

型として、誰の、どんな場面の、どんな困りごとを、どう解決するかを1文にまとめます。

1文にできないなら、まだ絞れていません。絞る作業そのものが価値を生みます。

できた言葉は、営業と開発の両方に確認します。どちらかが違和感を持つなら、まだ完成していません。

確認が取れたら、すべての接点で同じ言葉を使います。同じ言葉が繰り返されることで、価値が伝わります。

営業に渡すもの

作った言葉は、営業が使える形にしないと現場では機能しません。渡すものを具体化します。

基本になるのは、製品の説明の資料です。誰の困りごとをどう解決するかを軸に構成します。

よく聞かれる質問への答えも用意します。答えが揃っていないと、商談ごとに担当者が考えます。

競合との比較の整理も渡します。ただし相手を貶める内容にはしません。選び方の軸を示す形にします。

導入の事例も重要な材料です。似た状況の会社の話が、判断を助けます。

価格の説明の仕方も揃えます。値引きの判断の基準まで含めると、現場が迷いません。

これらを一箇所にまとめて置きます。探せない材料は使われません。

使われているかを確認し、使われていない材料は作り直します。

発売の設計

製品や機能を出すときの段取りも、この役割が担います。出すだけでは伝わりません。

決めるのは、誰にいつ何を伝えるかです。既存の顧客と見込み客、社内で伝える内容は変わります。

社内への周知が最も抜けやすい部分です。営業が知らない機能は売られません。

伝える順番も設計します。既存の顧客に先に伝えるか、広く発表するかで印象が変わります。

準備の物として、資料の更新、サイトの記述、営業への説明の場が必要になります。

発売の日から逆算して計画を作ります。当日に慌てると、伝わり方が揃いません。

小さな機能の追加でも、簡略な形の段取りを用意します。型があれば負担は軽くなります。

型は一度作れば繰り返し使えます。

社内への周知を先に置く

外に発表する前に、社内に伝えます。順番を逆にすると、営業が答えられない事態が起きます。

伝えるのは、何が変わったか、誰に効くか、どう説明するかの3点です。長い説明は要りません。

説明の場は30分で足ります。資料を配るだけでは伝わらないため、話す場を設けます。

質問が出た場合は、その場で答えを記録します。よく聞かれる質問への答えの材料になります。

周知の後に外へ発表します。この順番だけで、発売の混乱は大きく減ります。

日本での広がり

この役割は、日本ではまだ浸透の途上にあります。歴史も浅いです。

2019年頃から徐々に認知されるようになったとされています。それ以前は言葉自体が知られていませんでした。

2025年には担い手の集まりが設立され、普及の動きが加速しているとされています。情報が得やすくなってきました。

それでも、求人の数や社内の理解は限られています。役割を新設する際には説明が必要になります。

説明のときは、いま誰も担っていない仕事を示すのが分かりやすい方法です。空白を見せます。

空白として挙げやすいのは、伝える言葉の不統一と、営業への材料の不足です。

この2つは、社内で実感を持って共有されている問題である場合が多くあります。

実感がある問題から入ると、役割の必要性が伝わります。

専任がいない会社はどうするか

多くの中小の企業には専任がいません。それでも仕事は必要です。

現実的な形は、既存の担当者が一部を兼任することです。全部は担えません。

兼任で最初に担うべきは、伝える言葉を作ることです。ここが揃うと、他の作業の質も上がります。

次に担うのは、営業に渡す材料の整備です。資料と質問への答えを揃えます。

市場の調査や発売の設計は、必要なときに集中して行います。常時の作業にはしません。

誰が兼任するかは、開発と営業の両方が見える人を選びます。片方しか知らないと翻訳ができません。

マーケティングの担当が兼任する形が多くなります。市場の側の視点を持っているためです。

兼任の範囲は明記します。曖昧だと、どちらの仕事も中途半端になります。

兼任のときの優先順位

時間が限られるなら、優先順位を決めます。全部やろうとすると何も進みません。

1番目は、誰の困りごとをどう解決するかを1文にすることです。半日で終わります。

2番目は、よく聞かれる質問への答えを揃えることです。営業への聞き取りで材料が集まります。

3番目は、資料をその言葉に沿って作り直すことです。既存の資料の構成を見直します。

4番目以降は、必要が生じたときに行います。最初の3つが終われば、現場の混乱は大きく減ります。

どの部門に置くか

役割を新設する場合、どの部門に置くかを決めます。置き場所で仕事の色が変わります。

マーケティングの部門に置くと、市場の側の視点が強くなります。伝える設計が進みやすくなります。

開発の部門に置くと、製品への理解が深くなります。ただし市場を見る時間が削られがちです。

営業の部門に置くと、現場の材料が揃いやすくなります。一方で中長期の設計が後回しになります。

どこに置いても偏りが出ます。偏りを補う仕組みを用意します。

補う方法として、他の部門との定例の場を設けます。週に30分でも効果があります。

経営に近い位置に置く判断もあります。部門をまたぐ調整が必要な仕事のためです。

組織の規模と、いま最も足りていない要素で決めます。

成果の測り方

この役割の成果は測りにくいと言われます。それでも測る指標は置けます。

最も直接的なのは、対象の製品の売上と、その伸びです。市場での成功に責任を持つ立場だからです。

ただし売上は多くの要因で動くため、これだけでは評価になりません。補助の指標が必要です。

補助の指標として使えるのは、営業が渡した材料を使っている割合です。使われていなければ役に立っていません。

商談で同じ質問が繰り返される回数も指標になります。減っていれば、材料が効いています。

失注の理由の分布も見ます。伝え方の問題で失注する割合が減れば、成果です。

これらを組み合わせて評価します。単一の指標では実態を捉えられません。

測る指標は最初に決めます。後から決めると、都合の良い数字が選ばれます。

見る指標を絞る

絞るなら、対象の製品の売上、材料の利用率、伝え方が原因の失注の割合の3つです。

材料の利用率は、共有の場所での閲覧やダウンロードの記録で分かります。

伝え方が原因の失注は、失注の理由の分類を整えれば見えます。分類がないと測れません。

3つを四半期ごとに並べます。月ごとでは変化が見えません。

記録は共有の場所に置きます。評価の場で参照できる状態にします。

立ち上げの手順

役割を立ち上げるときの順番を整理します。小さく始めます。

この5段階で、役割は動き出します。最初の3つは1週間で終わります。

時間がかかるのは4段目です。材料の整備は終わりがないため、優先順位を付けて進めます。

求められる素質

この役割に向く人の特徴も整理しておきます。採用や配置の判断に使えます。

最も必要なのは、翻訳の力です。技術の言葉を顧客の言葉に、顧客の言葉を技術の言葉に変えます。

絞る力も重要です。すべてを伝えようとすると、何も伝わりません。

部門をまたいで人を動かす力も要ります。指示の権限がない立場で協力を得る仕事です。

数字を読む力もあると有利です。売上や失注の分布から示唆を引き出せます。

完璧を求めすぎない姿勢も必要です。市場は変わるため、言葉も更新し続けます。

これらは経験で伸びる力です。素質だけで判断せず、育てる前提で考えます。

育てるには、実際に言葉を作る機会を与えることが最も効きます。

育てるときの与え方

最初に任せるのは、よく聞かれる質問への答えを揃える作業です。範囲が明確で、成果も見えます。

次に、失注と受注の理由の読み直しを任せます。市場を見る訓練になります。

伝える言葉を1文にまとめる作業は、最も難しいため後に回します。材料が揃ってから取り組みます。

できた言葉は、営業と開発に確認してもらいます。指摘を受ける経験そのものが訓練になります。

この順番なら、半年ほどで役割を担える水準に近づきます。与える順番が、育つ速さを決めます。

やりがちな失敗

この役割を置くときにつまずく形は、ある程度共通しています。

• 役割の線引きを紙に書かない：開発や営業と仕事が重なり、決まらない領域が残る
• 市場の調査から始める：時間がかかり、現場に渡す材料が出るまで半年かかる
• 伝える言葉を1文に絞らない：接点ごとに説明が違い、買う側が混乱する
• 材料を作って渡すだけで終える：使われているかを確認せず、現場では放置される
• 売上だけで評価する：多くの要因で動く数字のため、貢献が見えず役割が定着しない

いずれも、始める前に決めておけば避けられます。特に線引きと指標は後から決めにくいです。

もうひとつ多いのが、専任を置けないから何もしないという判断です。兼任でも言葉を作る仕事はできます。

言葉が揃うだけで、現場の混乱は減ります。専任の有無より、担う人が決まっているかが分かれ目です。

運用の決めごと

役割を続ける前提で、決めごとを用意します。項目は少なく保ちます。

• 誰が何を決めるかを紙に書き、半年ごとに見直す
• 伝える言葉は1文にまとめ、営業と開発の両方に確認する
• 営業に渡す材料は一箇所にまとめ、利用の記録を確認する
• 評価は売上と材料の利用率、伝え方が原因の失注の割合で見る

この4項目を役割の説明の資料に添えます。異動のときの引き継ぎにも使えます。

加えて、伝える言葉の見直しの時期も決めます。市場は変わるため、言葉も古びます。

年に一度、失注と受注の理由を読み直す時間を取ります。言葉を更新する材料が集まります。

更新した言葉は、資料とサイトの両方に反映します。片方だけ直すと不統一が戻ります。

反映の担当と期限も決めます。決めないと、言葉だけが新しくなって現場に届きません。

よくある質問

専任を置く規模の目安はありますか

明確な目安はありませんが、製品が複数あり、営業が5人を超えるあたりから兼任では回りにくくなります。まずは兼任で言葉を作る仕事だけを担い、必要性が見えてから専任を検討する形が現実的です。

開発の責任者が兼任してよいですか

兼任は可能ですが、開発の締め切りが優先されて市場を見る時間が削られやすくなります。兼任するなら、市場を見る時間を予定として確保しておく必要があります。

会社のマーケティングの担当と何が違うのですか

対象の範囲が違います。会社のマーケティングは会社全体のブランドと接点を扱い、こちらは特定の製品が売れる状態を作ります。何を伝えるかと、どこで伝えるかの分担になります。

小さな会社でも必要ですか

役割としての専任は不要でも、伝える言葉を作る仕事は必要です。誰も担っていないと、資料とサイトと営業の説明がそれぞれ違う内容になります。

成果が出るまでどれくらいかかりますか

伝える言葉と材料が揃うのに1か月から3か月、現場での効果が見えるまでさらに数か月かかります。売上への影響は検討の期間の長さによるため、BtoBでは半年以上を見込みます。

価値の言語化をAIとの往復で詰める

製品の価値を言葉にする作業は、1人で考えても堂々巡りになります。開発が話す機能の言葉と、顧客が使う課題の言葉が違うためです。

開発から出てきた機能一覧を生成AIに渡し、「それぞれの機能が、顧客のどの作業をなくすのかに言い換える」と指示します。機能ではなく、なくなる作業で書かせるのが要点です。そのうえで「この言い換えで納得しない相手はどんな人か」と続けて聞くと、言葉が届かない層が見えてきます。

出てきた候補をそのまま採用はしません。実際の商談で使ってみて、相手の反応が変わった表現だけを残します。

営業からの声をAIで束ねて開発に戻す

市場の反応を開発に戻すことが、この役割の本丸です。しかし営業から上がる声は、個別の案件ごとにばらばらに届きます。そのまま渡すと、開発からは「1社の要望では動けない」と返ってきます。

商談記録や営業からの報告をまとめて生成AIに渡し、「同じ意味の要望を束ね、件数と、その要望が出た商談の規模を添える」と指示します。件数と金額の裏付けが付いてはじめて開発が動くからです。

束ねた結果には、必ず元の発言を添えます。抽象化された要望だけを渡すと、開発側で解釈がずれます。

まとめ

プロダクトマーケティングは、製品の市場での成功に責任を持つ役割です。要点は、誰の、どんな場面の、どんな困りごとを、どう解決するかを1文にまとめることです。会社全体のマーケティングとは対象の範囲が違い、特定の製品に焦点を当てる。専任を置けなくても、兼任で言葉を作り、営業に渡す材料を揃える仕事はできる。評価は売上だけでなく、材料の利用率と伝え方が原因の失注の割合も合わせて見る。まずは自社の失注と受注の理由を読み直し、決め手になった言葉を書き出してみてください。

プロダクトマーケティングの仕事は、翻訳と往復です。その往復にかかる整理の工数を生成AIに寄せれば、作る側と売る側の間で止まっていた情報が動き始めます。判断と検証は人の側に残してください。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。