AIの成果はプロンプトで決まらない｜渡す材料の組み立て方

「同じような頼み方をしているのに、うまくいく日とそうでない日がある」「指示文の書き方は一通り学んだのに、出てくる原稿の質がそこから上がらない」——生成AIを業務に入れて半年ほど経った会社から、決まって出てくる声です。この状態になると、多くの担当者は指示の言い回しがまだ足りないのだと考えて、書き方のコツを探しに戻ります。ところが行き詰まりの原因はそこではありません。出来を分けているのは指示の言い回しではなく、AIに渡している材料のほうです。同じ言い回しでも渡す材料が変われば出力は別物になり、材料が足りていなければ指示をどれだけ磨いても一般論しか返ってきません。この考え方は2025年から2026年にかけて、コンテキストエンジニアリングという呼び名で整理されるようになりました。この記事では、渡す材料を5種類に分けて組み立てる方法、渡しすぎたときに起きる精度の低下、材料の持ち方と確認の範囲までを整理します。

同じ指示でも出来が変わるのは、渡した材料が違うから

隣の席の担当者と同じ指示文を使ったのに、返ってくる原稿の質が違う。よく見かける光景ですが、原因は指示文の外側にあります。AIが見ているのは指示文だけではありません。その時点までの会話の履歴、貼り付けた資料、添付した表、最初に置いた前提。これらをまとめた情報のかたまり全体を見て、次の一文を組み立てています。指示文はそのかたまりの一部でしかないため、同じ指示文でもかたまりの中身が違えば出力は変わります。

このかたまりのほうを設計する考え方に、2025年ごろから呼び名が付きました。コンテキストエンジニアリングです。指示文の言い回しを磨く従来の考え方が「入力する文の最適化」だとすれば、こちらはAIが参照する情報の全体を、いつ何をどこまで渡すかという観点で設計することを指します。後者の中に前者が含まれる関係で、対立するものではありません。ただし打ち手としては別物で、伸びる範囲もはっきり違います。

実務で見ると差は分かりやすいです。ウェビナーの告知文を作る場面で、指示文だけを丁寧に書き込むと、どの会社でも出せる無難な告知文が返ってきます。ここに、申込が多かった過去の告知文を2本、登壇者の経歴、参加してほしい人の役職と課題、当日のアジェンダを材料として渡すと、指示文はそのままでも文面が自社のものに変わります。足したのは言い回しではなく、AIが知りようのなかった事実のほうです。

指示を足すのか、材料を足すのか

出力に不満があるとき、打ち手は大きく二つです。指示を足すか、材料を足すか。ここを取り違えると、直らないものを直そうとして時間だけが減ります。切り分けの原則は単純で、AIが知りようのないことは材料、知っているのに選べていないことは指示です。症状ごとに並べると次のようになります。

出力に出ている症状	先に足すもの	具体的に渡す中身・書く中身
文章が硬い、または軽すぎる	指示	読み手の役職、記事の位置づけ、避けたい語調
事実が違う、無い機能を書く	材料	仕様や料金の資料の、該当する箇所そのもの
一般論ばかりで自社の話にならない	材料	商談メモ、問い合わせの文面、過去の提案書
長さや形が毎回ばらつく	指示	見出しの数、1項目の字数、箇条書きか本文か
前回と用語や表記が揃わない	材料	用語の表記ルールと、直近に公開した原稿1本
どれも似ていて差がつかない	材料	良い例と悪い例を2本ずつ、選んだ理由つきで
途中から条件を無視しはじめる	両方	制約を短くまとめ直し、作業を分けて渡し直す

並べてみると、材料側の行のほうが多くなります。指示で直せる症状は、形と語調に集中しているからです。逆に言えば、形が整っているのに中身が薄いという状態は、指示をいくら書き直しても抜け出せません。「あと一歩が出ない」と感じるときは、たいてい材料の欄が空いています。

判定の仕方も決めておくと迷いません。出力を読んで、そこに書かれている固有の事実、つまり数字、製品の名前、社名、日付、社内でしか使わない呼び方を数えます。ゼロなら材料が足りていません。数えられるだけあるのに読みにくいのなら、そのときが指示の番です。先に数えるのは事実の数であって、文章のうまさではありません。

指示の工夫で伸びる範囲には天井がある

指示文の設計そのものを軽く見る必要はありません。読み手を書く、目的を書く、出力の形を書く、といった基本を押さえるだけで出力は明確に変わります。観点の抜けを防ぐ効果も小さくありません。ただしこの打ち手には、越えられない線があります。線の位置は「AIが持っている情報の外側」です。

BtoBマーケの現場でいえば、自社の価格改定の時期、去年の展示会で反応が良かった訴求、失注の理由の傾向、営業が現場で使っている言い回し。これらは学習の対象になっていないので、指示をどれだけ強く書いても出てきません。厄介なのは、強く書くほど、それらしい内容で欄を埋めてくることです。事実が無い場所を、もっともらしい一般論が埋めます。読むぶんには通ってしまうため、そのまま社外に出る事故が起きます。

見分け方は一つで足ります。出力に対して、どの材料のどこを根拠にしたかを併記させることです。返ってきた根拠の形で、材料が届いているかどうかが分かります。

• 根拠として、渡した資料の名前と該当箇所が出てくる。材料が届いている状態
• 根拠が指示文の中の言葉の言い換えだけになっている。材料は空で、事実は作られた可能性が高い
• 根拠を書けないと返ってくる。その論点は材料に入っておらず、人が調べる対象になる

根拠を書かせるのは、AIを賢くするためではなく、材料が届いているかを測るためです。帝国データバンクが2026年3月に1万社超から回答を得た調査でも、生成AIの課題として情報の正確性を挙げた企業が50.4%で最多でした。正確性の問題の多くは、材料が空のまま書かせていることに由来します。

渡す材料を5種類に分ける

関係しそうな資料をまとめて添付するやり方は、一見効率が良さそうに見えて、後から効かせ方を調整できなくなります。出力が悪かったときに、どの情報が足りなかったのかを特定できないためです。実務で扱いやすいのは、材料を5つの箱に分けて、箱ごとに中身を用意する形です。

材料の種類	何を渡すか	どこから取り出すか
1 役割と読み手	書き手の立場、読む人の役職と関心、原稿が置かれる場所	案件の企画書、営業からの聞き取り
2 守る制約	使ってはいけない表現、字数、根拠が要る範囲、触れない話題	広報の表記ルール、審査の指摘履歴
3 判断のもとになる実物	仕様、料金、事例、問い合わせ文面、商談メモ、調査データ	社内の一次資料、公的な統計
4 良い例と悪い例	うまくいった原稿2本と、そうでない原稿2本、選んだ理由	自社の過去の成果物
5 出したい形	見出しの数、1項目の分量、箇条書きか本文か、最初に置く要素	実際に運用している型

5つのうち、多くの現場で空いているのは4番です。良い例は探せば出てきますが、悪い例は残していないことが多いためです。ところが差がつくのは悪い例のほうで、これは出さないでほしいという原稿を2本渡すだけで、出力の外れ方が目に見えて減ります。条件は、理由を1行添えることです。理由なしの悪い例は、単なる別の書き方として扱われてしまいます。

並べる順にも意味があります。制約と形は短いので前に置き、量の多い実物は後ろにまとめると、条件が守られやすくなります。最初の1回に貼るひな形は、次の程度で十分です。

会話の最初に貼る材料の並び順
1 役割と読み手：誰の立場で、誰に向けて、どこに出すものか
2 守る制約：使わない表現、字数、根拠が必要な箇所
3 出したい形：見出しの数、1項目の分量、最初に置く要素
4 良い例と悪い例：各2本と、選んだ理由を1行ずつ
5 判断のもとになる実物：必要な章だけを抜き出して最後に

材料を自社のどこから取り出すか

5つの箱を用意すると決めても、中身をどこから持ってくるかで手が止まります。取り出し先は大きく3つです。1つ目は自社の実物で、提案書、商談メモ、問い合わせのメール、失注の記録が入ります。2つ目は過去の成果物で、公開した記事、反応が良かった配信メール、実際に使われた営業資料。3つ目は外部の調査データで、こちらは一次情報にあたれるものだけを選びます。

実務でつまずくのは探す手間です。必要な資料が共有フォルダのどこにあるか分からず、探しているうちに自分で書いたほうが早くなる。社内の文書を検索して見つける仕組みが効いてくるのはここですが、仕組みを入れる前でも進められます。案件の種類ごとに、よく使う資料への入口を5本だけ並べた一覧を作っておくだけで、探す時間はかなり減ります。総務省の令和8年版の情報通信白書では、社内のデータベースを整備していると答えた日本企業は24.5%で、米国の57.2%と開きがありました。取り出し先が整っていないのは、自社だけの事情ではありません。

抜き出す粒度も先に決めます。資料を丸ごと渡すのではなく、必要な章や表だけを抜き出します。60ページの製品資料を渡すより、料金の表と、対応している機能の一覧の2ページだけを渡したほうが、出力は安定します。その理由は次の見出しで扱います。

• 抜き出すときは、抜き出した日と元の資料名を1行添える
• 数値は表のまま渡す。文章に直すと、その時点で解釈が混ざる
• 顧客名、担当者名、未公表の取引条件は、渡す前に伏せる
• 同じ論点の資料が複数あるときは、最新の1本だけにする
• 社外に出す原稿の材料に、社外に出せない情報を入れない

材料は多いほど良いわけではない

念のため全部渡しておく、という渡し方は、いちばんやりがちで、いちばん効果が薄いやり方です。2025年7月に公開された検証では、18種類の主要な大規模言語モデルを対象に、入力の長さを変えながら同じ課題を解かせています。結果は共通していて、入力が長くなるほど出力は不安定になりました。単純に情報を取り出すだけの課題でも、同じ傾向が出ています。

実務に近いのは、過去のやり取りを使った検証のほうです。会話の全文、およそ11万トークン分をそのまま渡した場合と、必要な部分だけを約300トークンに絞って渡した場合を比べると、絞ったほうが明確に成績が良くなりました。材料を減らしたのに正解率が上がる、という結果です。手元の資料をすべて添付する行為は、精度を上げるどころか下げていることになります。

もう一つ、実務にそのまま効く発見があります。答えに似ているけれど答えではない情報、つまり紛らわしい材料を1つ混ぜるだけで成績が落ち、4つ混ぜるとさらに落ちました。しかもどの紛らわしい材料を入れたかによって、事実でない内容を作り出す度合いが変わりました。競合の資料を10本まとめて渡す場面を思い浮かべると分かりやすいはずです。似た内容の資料が並ぶほど、どれを根拠にすべきかが決まらなくなります。

直感に反する結果も報告されています。資料を論理的な順に並べた場合より、順序をばらばらにした場合のほうが成績が良くなる場面がありました。整えれば必ず良くなるとは限らない、という意味で、きれいに整理してから渡すことに時間をかけすぎない判断材料になります。かける手間は、順序を整えることではなく、量を絞ることに使うほうが報われます。

材料の絞り方は、足す方向で決める

量を絞るといっても、はじめから適量は分かりません。実務で回しやすいのは、全部渡してから減らすのではなく、少ないところから必要な分だけ足していく順番です。減らす方向で進めると、どの資料が効いていたのかが最後まで分かりません。

1回の作業に渡す材料の量は、印刷してA4で3枚から5枚に収まる程度を上限の目安にすると扱いやすくなります。これを超えるときは、材料が多いのではなく作業そのものが大きすぎる合図と考えます。作業を分けて、それぞれに必要な材料だけを渡すほうが、結果として早く終わります。

この進め方には副産物があります。案件ごとに「効いた材料の組み合わせ」が記録として残ることです。次に似た案件が来たとき、同じ組み合わせから始められるので、2回目以降の準備がほぼゼロになります。

長いやり取りでは、決めた条件が守られなくなる

材料の量と並んで実務を止めるのが、会話が長くなったときの崩れです。序盤で決めた文体や制約が、後半で守られなくなる。原因の一つは、対話型の生成AIサービスが会話が長くなると古い発言から順に扱いを軽くする、あるいは切り落とす仕組みを持っていることです。切られるのは古い順であって、重要度の順ではありません。冒頭で伝えた守るべき条件ほど、先に消えていきます。

実務での切り方は単純です。1つの会話で1つの成果物までにします。記事の構成を作った会話でそのまま本文を書かせ、続けて図の案を出させ、さらに配信メールの文面まで作らせる。この流れが最も崩れます。成果物が変わるところで会話を切ると決めるだけで、後半の質の落ち方が変わります。

切るときには引き継ぎを作ります。会話を終える前に、ここまでで決まったことを箇条書きで出させ、内容を人が読んで直してから、次の会話の材料として最初に貼ります。引き継ぎを人が確認する一手間が、崩れの持ち越しを防ぎます。決まったことの中に事実誤認が混ざっていれば、この時点で止められます。長い会話を無理に引き延ばすより、短い会話を正しくつなぐほうが速いです。

毎回同じ材料を渡す手間を減らす

材料をそろえる効果が分かっても、毎回貼り直す手間が残ると続きません。定着しない理由のほとんどはここにあります。分け方は一つで、材料を毎回同じ固定分と、案件ごとに変わる可変分に分けます。

固定分に入るのは、会社と事業の説明、想定している読み手、用語と表記のルール、使ってはいけない表現、出力の基本の形です。多くの会社でA4の1枚に収まります。可変分は、その案件の実物と、良い例と悪い例のほうです。固定分を1枚にまとめ、会話の最初にそれを貼るところから作業を始めると決めておけば、準備は1分で終わります。

固定分には更新の担当者と日付を付けます。1行目に更新した年月と担当者名を書いておくだけで十分です。見直しの頻度は四半期に1度で足りますが、料金の改定、サービス名の変更、体制の変更があった月はその場で直します。更新されない固定分は、時間が経つほど出力を悪くする材料に変わります。

古い情報と誤りは、そのまま出力に出る

材料を用意する運用に切り替えると、新しい種類の事故が起きます。材料そのものが間違っているときです。3年前の料金表、統合前の部署名、すでに終了したサービスの説明、前任者の誤記。AIは新旧を判別しません。渡された材料を、渡された通りに正しいものとして扱います。

BtoBマーケでよくあるのは、値上げ前の価格が入った提案書を材料にしてしまい、その価格のまま営業資料の草案ができてしまう形です。読み手が最新の数字を知らなければ、確認をすり抜けます。出力の誤りは、材料の誤りが形を変えて出てきているだけという見方をすると、原因の追い方が変わります。指示文を直しても直りません。

• 共有フォルダを見ずに手元の古い資料を渡す：更新されているかを確かめないまま材料にしてしまう
• 資料を丸ごと添付する：古い章と新しい章が混ざり、どちらが使われたのか追えなくなる
• 同じ論点の資料を何本も渡す：食い違う記述が並び、根拠を選べなくなる
• 抜き出した材料に日付を書かない：3か月後に再利用したとき、鮮度が判断できない
• 数値を文章に直してから渡す：直した時点で解釈が混ざり、元の値に戻せない
• 出力に出た数字をそのまま提出する：材料側の誤りが確認されないまま社外に出る

対策は3つに絞れます。材料に日付を入れること。同じ論点で複数の資料があるときは最新の1本だけを渡すこと。そして、価格や社名のように変わりやすい情報は材料から外し、人が最後に入れることです。3つ目は逃げのように見えますが、確認の手間が読めるという点で実務的です。

材料はチームで共通化する

材料を個人が抱えると、同じ会社の中で出力の質がばらつきます。よく調べた担当者の原稿は自社らしく、そうでない担当者の原稿は一般論になる。これは能力の差ではなく、手元に置いている材料の差です。個人の努力で埋めようとすると、担当が変わった時点で元に戻ります。

共通化は3段で考えます。会社共通、チーム共通、案件ごとの3つです。会社共通には事業の説明と用語の表記ルールと禁止表現を、チーム共通にはその領域の良い例と悪い例、よく使う出力の形を入れます。案件ごとは各自が用意します。型にするのは上の2段だけで、案件ごとまで型にすると窮屈になって使われなくなります。

• 誰が更新するかを1人に決める。持ち回りにしない
• 見直す頻度を決める。四半期に1度を基本にする
• 何を入れて何を入れないかを決める。案件固有の情報は入れない
• 変えたときに誰へ知らせるかを先に決めておく
• 社外に出せない情報が混ざっていないかを、毎回の確認項目にする
• 古くなった記述を消す担当を決める。足す係だけでは肥大する

置き場所は、全員が読める場所であれば形式は問いません。大事なのは、更新した人と日付が残ることと、変更のたびに周知されることの2つです。誰も知らないうちに更新された共通材料は、出力が急に変わった原因として後から追えなくなります。

人が確認する範囲を先に決める

材料を整えると出力は良くなりますが、そのまま出せるようにはなりません。ここを飛ばすと、材料をそろえた分だけ油断が生まれます。決めておくのは人が確認する範囲で、全部を確認すると決めるのは、決めていないのとほとんど同じです。作る手間より確認の手間が上回り、結局使われなくなります。

1. 確認する項目を3種類に絞る：数字、固有名詞、日付。この3つ以外は元の資料と照らさないと決めてしまう
2. 根拠の併記を求める：どの材料のどこを使ったかを1行で書かせ、材料に無い記述は削るか、人が調べ直す
3. AIに判断させない範囲を書き出す：判断そのものを渡さない作業を、業務名で列挙しておく

3つ目のAIに判断させない範囲は、業務名で書くのがこつです。重要な判断は人がする、という書き方では線が引けません。価格の最終決定、取引先への謝罪文の最終稿、採用の合否のように、職場で通じる作業名で書き出すと迷う場面が減ります。この線引きは、材料をそろえる前に決めておくほうが早く済みます。

確認の範囲を狭く決めることには、もう一つの効果があります。範囲が3種類に固定されていれば、作った本人でなくても確認できることです。確認を属人化させないという意味でも、先に決める価値があります。帝国データバンクの同じ調査で、活用する業務の範囲が不明確だと答えた企業が40.0%あったことを踏まえると、この一手間は省けません。

うまくいかないときの切り分け

材料をそろえても期待通りにならないことはあります。そのときに疑う原因は3つです。材料が足りないのか、指示が曖昧なのか、そもそも任せる仕事の選び方が違うのか。順番に見ていくと、たいてい3手で場所が分かります。

1手目は根拠の確認です。出力に根拠を併記させ、渡した材料の中の言葉が出てくるかを見ます。出てこなければ材料が届いていません。2手目は、材料を変えずに指示だけを2通り書いて比べます。出力が明らかに変わるなら、原因は指示の側です。3手目は、材料も指示も変えたのに結果がほとんど動かない場合で、このときは渡している仕事の形が合っていません。

3手目に当たるのは、正解が社外にしかない仕事、判断そのものが求められる仕事、そして材料が言葉になっていない仕事です。最後のものが見落とされがちです。担当者の頭の中にしかない前提は、材料として渡せません。材料にできない前提が多い仕事は、AIに渡す前に人が言葉にする工程が要ります。そこを飛ばして指示だけを書き直しても、いつまでも同じ場所で止まります。

マーケの作業別に、渡す材料はこう変わる

最後に、BtoBマーケでよく発生する作業ごとに、材料の中身がどう変わるかを並べます。5つの箱の枠組みは共通ですが、3番目の「判断のもとになる実物」の中身が作業ごとに入れ替わります。

並べてみると、共通しているのは過去に実際に起きたことを材料にしている点です。想定や希望ではなく、実際に来た質問、実際に出た指摘、実際に反応があった文面。ここが材料として強いのは、AIが持っていない情報であり、なおかつ自社の中にしか無いためです。

逆に材料として弱いのは、社外から誰でも取れる一般的な情報です。業界の市場規模や、一般的な課題の説明を材料に足しても、出力は一般論に近づくだけで、差はつきません。渡すべきは自社の中にしかない具体で、外から取れる一般論ではありません。

よくある質問

指示文のテンプレートづくりと、材料をそろえるのは、どちらを先にやるべきですか

材料を先に置くほうが早く進みます。手元にどんな材料があるかが分かると、テンプレートに書くべき項目が自然に決まるためです。逆にテンプレートから作ると、埋める材料が無い欄が並びます。ただし両者は対立しません。テンプレートを「どの材料をどの順で貼るか」を決めた枠として使えば、二重に作業する必要がなくなります。

材料は何枚まで渡してよいですか

目安は、印刷してA4で3枚から5枚です。これを超えるときは、量が多いのではなく作業が大きすぎる合図だと考えます。作業を分けて、それぞれに必要な材料だけを渡すほうが、結果として早く終わります。長い入力ほど出力が不安定になることは、検証でも示されています。

機密情報を材料に含めてもよいですか

契約や社内の規程で扱いが決まっているものが優先です。判断に迷うときは、材料に入れる前に伏せる運用を先に作ります。顧客名と担当者名、未公表の取引条件、他社との契約内容は、伏せても出力の質はほとんど落ちません。落ちるのは、金額の規模や業種のように、判断に必要な属性まで消してしまったときです。伏せる項目と残す項目を一覧にしておくと、毎回迷わずに済みます。

材料をそろえても一般論しか返ってこないときは、何を見ればよいですか

渡した材料そのものが一般的なものになっていないかを見ます。業界の市場規模や、一般的な課題を並べた資料は、材料としてはほとんど働きません。実際に来た問い合わせの文面、失注の理由、営業が現場で使っている言い回しに差し替えると、出力は一気に具体に寄ります。数は少なくてかまいません。1本の商談メモのほうが、10本の業界レポートより効くことがあります。

まとめ

AIの成果を分けているのは指示文の言い回しではなく、役割と読み手、守る制約、判断のもとになる実物、良い例と悪い例、出したい形という5種類の材料をどこまで渡せているかです。指示で直せるのは形と語調まで。事実の正しさと自社らしさは、材料でしか埋まりません。ただし材料は多いほど良いわけではなく、必要な部分に絞ったほうが精度が上がることは検証でも示されています。紛らわしい資料を並べるのは逆効果です。長い会話では条件が先に消えるので、成果物が変わるところで会話を切り、決まったことを人が確認してから次に渡す。材料には日付を付け、最新の1本だけを渡す。確認するのは数字と固有名詞と日付の3種類に絞り、判断そのものを渡さない作業は業務名で書き出しておく。まずは次に作る原稿を1つ決めて、その原稿に必要な事実を箇条書きにするところから始めてください。書き出せなかった項目が、そのまま足りない材料です。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。