ファイブフォース分析をAIで進める方法｜業界の儲けにくさを測る

「同じくらい真面目にやっているのに、あちらの業界は利益率がまるで違います」「新しい市場に出たのに、伸びているのは売上だけで手元に何も残りません」——予算や計画の数字を組む立場から、こう相談されます。実測もあります。米国の業界別の投下資本利益率を1992年から2006年まで平均した集計では、中央値が14.3％である一方、下位1割は7.0％、上位1割は25.3％、幅としては0％あるいはマイナスから50％超まで開いていました。差を生んでいるのは努力の量ではありません。本当は、その業界が生んだ価値を、誰がどれだけ持っていくかという構造が先に決まっています。この記事では、5つの力で構造を読む手順を、力ごとの見どころ、業界の輪郭の引き方、材料の集め方、そして生成AIに任せてよい工程まで順に整理します。

儲けが残るかどうかは、努力ではなく市場の構造で先に決まっている

冒頭に挙げた集計は、この枠を提唱した本人が2008年の改訂版に載せたものです。米国の業界を対象に、利払前・税引前の利益を、余剰現金を差し引いた平均投下資本で割った値を1992年から2006年まで平均しています。全業界の平均は14.9％。上のほうには清涼飲料やパッケージ化された基本ソフトが並び、いずれも航空の約6倍の水準でした。航空は5.9％、ホテルは10.4％です。

同じ期間に、同じ国で、同じように経営努力をしていた企業群のあいだで、これだけの差が開いています。差の大部分は、その業界が生んだ価値をどう分け合う構造になっているかで説明されます。値段の付け方を工夫しても、仕入れ先が1社しかなければ値上げ分は仕入れに吸われます。品質を上げても、買う側が数社に集中していれば値引きを求められます。

この枠は、その分け合い方を5つの方向から見るために作られました。既存の同業との奪い合い、新しく入ってくる相手、代わりになるもの、買う側の交渉力、仕入れる側の交渉力。原典は、業界が生んだ経済価値は、同業との争いで流出することもあれば、買う側や仕入れる側との交渉で持っていかれることもあり、参入や代替の脅威によって値段の上限を抑えられることもある、と説明しています。見ているのは、価値がどこから漏れるかです。

5つの力は何を測る道具として作られたのか

初出は1979年です。当時ハーバード大学経営大学院の若手准教授だった経済学者マイケル・ポーターが、経営誌に発表した最初の論文で提示しました。市場占有率の高さでは説明できない企業間の収益性の差に注目し、業界の構造が長期的な利益の水準を規定するという仮説を立てたものです。この論文は同誌の年間最優秀論文賞を受け、実務の側に広く行き渡りました。

2008年1月号で、本人が再確認と更新と拡張を行った版が出ています。この改訂版には、初出のあとに広まった誤解への反論と、実務で使うときの注意が加えられています。この記事で引く数字と条件は、その改訂版に載っているものです。40年以上前の枠組みですが、扱っているのが取引の力関係という普遍的な話なので、材料の集め方が変わっただけで骨格は動いていません。

重要なのは、この枠が何を測らない道具かを知っておくことです。自社の強みも弱みも測りません。個別の競合に勝てるかどうかも測りません。測るのは、その業界に身を置いたときに手元に残る利益の上限がどのあたりにあるか、そしてその上限を押し下げているのはどの力かです。原典も、この枠の目的は業界が魅力的かどうかを宣言することではなく、収益性の根本原因を理解することだと明記しています。

「勝てるか」と取り違えると、強い会社が薄い市場に入り続ける

実務で最も多い事故が、この取り違えです。新規事業の検討で5つの力を並べ、自社の技術力なら同業に勝てる、営業体制なら参入の障壁も越えられる、という結論を出す。ここで見ているのは自社の力であって、業界の構造ではありません。勝てるかどうかと、勝ったあとに利益が残るかどうかは、まったく別の問いです。

構造が薄い業界では、1位になっても利益が薄いままです。原典は、業界の成長率が高いことを魅力的だと思い込むのは誤りだと指摘し、急成長していた当時のパソコン業界が、実は最も利益の薄い業界のひとつだったという例を挙げています。成長は同業どうしの争いを和らげますが、成長が速く参入の障壁が低ければ新しい相手を呼び込みます。成長率だけを見て判断することが、まずい戦略決定の主要な原因のひとつだとまで書かれています。

同じ趣旨で、先進的な技術や革新性それ自体も、業界を構造的に良くはしないと述べられています。地味で技術水準の低い業界のほうが、買い手が価格に鈍感で、乗り換え費用が高く、規模の経済による参入障壁があるために、はるかに儲かっていることが多い。だから検討の順番は、先に業界の構造を見て、そのあとで自社が勝てるかを見ることになります。順番を逆にすると、勝てる理由はいくらでも作文できてしまいます。

既存の同業：敵対の強さは社数ではなく、退出のしにくさと固定費で決まる

同業との争いを見るとき、多くの資料は競合の社数を数えます。数は入り口ではありますが、強さを決める材料ではありません。原典が挙げる条件は、競合が多いか規模と力が拮抗している、業界の成長が遅い、退出の障壁が高い、経済以外の目標を持つ相手がいる、互いの意図が読めない、の5つです。このうち実務でいちばん効くのが、退出の障壁です。

退出の障壁とは、参入障壁の裏返しで、専用性の高い設備や、経営陣の思い入れによって生じます。障壁が高いと、利益が出ていない、あるいは赤字の会社が市場に残り続けます。過剰な生産能力が使われ続け、健全な競合の収益性まで巻き添えで下がる。数を数えるより、撤退した会社がこの数年で何社あったかを数えるほうが、強さの実態に近い材料になります。撤退が起きていない業界は、たいてい消耗戦です。

もう1つ分けて見るのが、争いの土俵です。原典は、争いが価格だけに集まるときに収益性への打撃が最も大きいと述べています。値下げは相手に見えて真似されやすく、報復の応酬になりやすい。価格競争になりやすい条件も具体的に挙げられています。製品がほぼ同一で乗り換え費用が低い、固定費が高く限界費用が低い、能力の増設が大きな単位でしかできない、そして製品が傷みやすい。傷みやすさには、機種の陳腐化や、ホテルの空室のように取り返せない売り逃しも含まれます。

新しく入ってくる相手：障壁を作る7つの源

参入の脅威は、実際に誰かが入ってきたかどうかではなく、入ってこられる状態かどうかで効きます。脅威が高いと、既存の会社は値段を抑えるか投資を増やすかを迫られる。つまり誰も入ってこなくても、入れる状態であること自体が利益の上限を押し下げます。原典は、障壁の源を7つに整理しています。

1. 供給側の規模の経済：量を作るほど1つあたりの費用が下がる。参入者は大きく入るか、費用の不利を受け入れるかの二択になる
2. 需要側の規模の利益：使う人が多いほど価値が上がる仕組み。参入者は、利用者の基盤ができるまで値段を上げられない
3. 顧客の乗り換え費用：仕様の変更、社員の再教育、業務や情報の仕組みの作り替え。大きいほど参入者は顧客を取れない
4. 必要な資金量：設備だけでなく、与信、在庫、立ち上げ期の赤字も含む。回収できない支出（前払いの宣伝費や研究開発費）が要るほど障壁は高い
5. 規模と無関係な既存企業の優位：独自技術、原材料への優先的な接近、有利な立地の先取り、確立した銘柄、累積した経験
6. 流通経路への接近の不平等：棚も枠も有限で、既存の会社が押さえている。押さえられているほど、参入者は自前の経路を作る必要がある
7. 政府による参入の制限：免許制、出資の制限。加えて特許や安全の規制が、ほかの障壁を増幅することもある

この7つに加えて、原典は「予想される報復」を別立てで扱っています。参入しようとする側が、既存の会社の反撃を予想して思いとどまるかどうかです。反撃が予想されやすいのは、過去に激しく反応した実績がある、潤沢な資金や遊休設備や流通への影響力がある、固定費が高くて値下げの動機が強い、業界の成長が遅く新参者は既存の取り分を奪うしかない、という4つの状況です。

参入の障壁は高さではなく「誰にとって高いか」で見る

障壁の話でいちばん誤読されるのが、高さを絶対値で語ってしまうことです。原典には、参入障壁は見込みのある参入者の能力に照らして評価すべきだとはっきり書かれています。想定する参入者は、新しく起こした会社かもしれないし、外国の会社かもしれないし、隣接する業界の会社かもしれない。相手が変われば、同じ障壁の高さは変わります。

実際の場面で考えると分かりやすくなります。ある業務向けの道具を売っている業界で、必要な資金量と、既存顧客の乗り換え費用が障壁になっているとします。同じ業界に新しく起こした会社にとっては、どちらも高い。しかし、隣の業界で同じ顧客層に別の商材を売っている会社にとっては、顧客との接点も、与信も、営業の人員もすでにある。同じ障壁が、相手によっては半分の高さになります。

だから障壁を書き出すときは、必ず「誰にとって」を添えます。実務で使える形は、想定する参入者を3種類ほど立てることです。同業の新興、隣接業界からの横入り、海外からの参入。それぞれについて7つの障壁を強い・普通・弱いで評価すると、1枚の表では見えなかった穴が出てきます。原典も、新参者が見かけの障壁を回避する創意工夫に注意せよと書き添えています。

代わりになるものを、同じ業界の中から探さない

代替品は5つの力のなかで最も見落とされます。理由もはっきりしていて、原典が「一見まったく違って見えるため見落とされやすい」と書いているとおりです。挙げられている例が分かりやすい。テレビ会議は出張の代替、プラスチックはアルミの代替、電子メールは速達の代替。どれも、同じ業界の分類には入っていません。

さらに踏み込んだ例もあります。父の日の贈り物を探している人にとって、ネクタイと電動工具は代替品である。つまり代替品とは、同じ機能を別の手段で果たすもの全般を指します。加えて、何もしないこと、新品ではなく中古を買うこと、外に頼まず自前でやること（内製化）も代替として数えます。法人向けの商材で最も強い代替は、たいてい「今はやらない」と「自社の人員で回す」の2つです。

代替の脅威が高くなる条件は2つに絞られています。価格と性能の釣り合いが魅力的であること、そして乗り換えの費用が低いことです。この2つを、いま挙げた「やらない」「自前でやる」に当てはめてみると、多くの業務向け商材で脅威が高いことが分かります。だから材料を集めるときは、失注の理由を分類し直すのが近道になります。他社に負けた件数より、どこにも発注しなかった件数のほうが、代替の強さを正確に映します。

買う側と仕入れる側の力は、同じ材料を向きだけ変えて見る

買う側の力と仕入れる側の力は、裏表の関係にあります。原典も、買う側の力を仕入れる側の力の裏返しとして説明しています。仕入れる側が強いのは、買い手の業界より集中しているとき、その業界への売上依存が低いとき、乗り換えに費用がかかるとき、差別化された製品を持つとき、代わりが存在しないとき、そして自分で川下に降りてくると脅せるときです。

買う側が強いのは、買い手の数が少ないか1社あたりの購入量が大きいとき、製品が標準化されていて差がないとき、乗り換えの費用が小さいとき、自前で作ると脅せるときです。ここで交渉の力と、価格への敏感さを分けて見る必要があります。原典の落とし穴の一覧にも、結果である価格感応度と、原因である買い手の経済性を混同するな、と書かれています。

価格に敏感になる条件は別に4つ挙げられています。その購入が買い手の費用構成や調達予算の大きな割合を占めるとき、買い手の利益が薄く資金繰りが厳しいとき、買い手の製品の品質にあまり影響しないとき、買い手の他の費用にあまり影響しないときです。逆に、買い手の費用を大きく減らせる商材や、失敗すると損害が大きい商材では、買い手は価格より品質を見ます。もう1つ、流通のような中間の顧客は、下流の購買決定に影響できるときに強い交渉力を持ちます。

5つの力で何を見れば強弱が分かるかの一覧

ここまでの条件を、実際に確かめられる材料の形に置き直します。表の右端は、その材料をどこから取るかです。取れない材料を並べた分析は、埋まらないまま一般論で穴埋めされるので、取れるものだけを残すほうが結果的に精度が上がります。

力	強いと分かる主な材料	実際に確かめられる形	材料の取り所
既存の同業	退出の障壁が高い／固定費が重い／成長が遅い	この3年の撤退社数、固定費の比率、市場の伸び率	上場企業の開示資料、業界団体の統計、廃業の公告
新しく入る相手	必要な資金量が小さい／乗り換え費用が小さい／規制が緩い	初期投資の概算、既存顧客の乗り換え作業の工数、必要な免許の有無	自社の導入時の工数記録、監督官庁の制度資料
代わりになるもの	価格と性能の釣り合いが良い／乗り換えが容易	失注のうち「どこにも発注しなかった」件数、内製化した件数	自社の失注記録、解約時の聞き取り
買う側	取引が数社に集中／製品が標準化／乗り換えが容易	上位顧客の売上構成比、相見積もりの提示回数、値引き要請の頻度	自社の売上台帳、商談記録、見積もりの履歴
仕入れる側	仕入れ先が集中／代わりがない／乗り換えに費用	主要な仕入れ先の社数、切り替えに要する期間、単価改定の要請回数	購買記録、契約書の期間条項、過去の切り替え実績

この表の使い方で1つだけ守ることがあります。材料が取れなかった欄は、空欄のまま残す。埋まらない欄を一般論で埋めた瞬間に、分析全体が読み手にとって信用できないものになります。空欄は弱点ではなく、次に何を調べるかを示す情報です。原典も、できる限り定量化するよう求めており、買い手の総費用に占めるその製品の割合、効率的な規模の設備を埋めるのに必要な業界売上の割合、買い手の乗り換え費用といった具体例を挙げています。

材料を数字にできると、議論の質が変わります。買う側が強いという言葉は反論しにくいのですが、上位5社で売上の7割を占めているという数字は、対策の議論に直結します。顧客を増やすのか、上位の依存を減らすのか、乗り換え費用を作るのか。言葉のままの分析は感想に、数字にした分析は打ち手に変わります。

業界の輪郭をどこに引くか。ここが動くと結論も動く

5つの力を並べる前に、必ず決めなければならないのが業界の範囲です。原典は、戦略の誤りの多くが、対象とする業界の取り違えから生じると述べています。広く取りすぎると、競争にとって重要な製品や顧客や地域の違いが見えなくなる。狭く取りすぎると、関連する製品や地域とのつながりを見落とす。どちらの方向にも失敗があります。

輪郭を決める次元は2つです。1つは製品やサービスの範囲。もう1つは地理的な範囲です。判断の基準も示されています。2つの製品について、買い手も、仕入れ先も、参入の障壁も同じか非常に近いなら、同じ業界として扱う。構造が大きく違うなら、別の業界として扱う。地理についても同じで、地域ごとに構造が違うなら、それぞれが別の業界になります。

経験則として挙げられているのは、どれか1つの力の違いが大きく、かつその違いが複数の力にまたがっているなら、別の業界とみなしてよいというものです。加えて、輪郭の引き方を間違えても、丁寧に5つの力を見れば重要な脅威は姿を現す、とも書かれています。定義から漏れた近い製品は代替品として出てくるし、見落とした競合は新規参入者として出てくるからです。ここは完璧を目指すより、決めた範囲を明記しておくほうが実務的です。

材料の集め方の実務仕様

ここからは進め方です。この枠は、材料が揃っていない状態で議論を始めると必ず一般論になります。材料集めを先に切り出し、集める順番と、記録の形を決めておきます。以下は1つの市場を1週間から2週間で見る場合の仕様です。

この手順で重要なのは、4つ目の「本数を数える」工程です。多くの分析はここを飛ばし、いきなり5つを埋めにいきます。本数を数える工程を挟むと、どの力が推測で埋まっているかが自分で分かります。分かってさえいれば、経営会議で「この力は材料が薄いので判定を保留しています」と言えます。言えないまま出した表が、後から一人歩きします。

生成AIに任せてよい3つの工程

この作業には、機械に向いた工程がはっきりあります。1つ目は、公開情報から5つの力それぞれの材料を集めさせることです。手作業だと、集めやすい力ばかりに材料が偏ります。渡すときの条件は決まっていて、根拠にしてよい情報源の種類を指定し、各情報に出典名と公表年を併記させ、出典が確認できない情報は含めないと明記します。この3点を書かないと、それらしい一般論が返ってきます。

2つ目は、集めた材料を強い・普通・弱いに振り分けさせ、その根拠となる記述を必ず併記させることです。ここで求めるのは結論ではなく、下ごしらえです。併記された記述があるからこそ、人が当たり直せます。併記のない振り分けは、確かめようがないので使いません。振り分けと根拠を1行ずつ対にした形で出させると、そのまま表に貼れます。

3つ目は、自社が見落としている代替の候補を挙げさせることです。代替品は同じ業界の外にあるので、業界の中にいる人ほど思いつきにくい。「この業務上の困りごとを、この商材を使わずに解決する手段を、費用の桁ごとに挙げてください」という形で聞くと、内製化や、何もしないという選択肢が出てきます。代替の候補出しは、機械のほうが業界の常識に縛られないぶん有利な工程です。

生成AIが出した強弱を、そのまま採ってはいけない

材料が揃うと、そのまま「この業界の5つの力を評価してください」と頼みたくなります。返ってくるのは、5つの力それぞれについて強弱と理由が整った文章で、体裁は完成しています。しかし、そこには2種類のものが混ざっています。出典に当たれる材料から導いた判定と、学習した一般論から補った判定です。体裁が同じなので、混ざったまま読むと見分けられません。

だから受け取ったあとに、必ず3つのことをします。1つ、併記された根拠の記述を、実際の出典に当たり直す。2つ、当たり直せなかった材料は、判定ごと捨てる。3つ、捨てた結果として材料が3本を切った力は、判定を保留に戻す。競合分析での注意点としても、価格や占有率や日数といった具体的な数字は、公式の情報や実際の見積もりなど一次の情報で確認するよう促されています。

もう1つ、使い方を変えるだけで効く方法があります。判定を聞くのではなく、自分が出した判定への反論を書かせる。この力を強いと見ているが、そう見えない可能性はどこにあるかを列挙させます。出てきた反論のうち、社内の記録か公開情報で確かめられるものだけを確かめに行く。判定は人が持ったまま、見落としだけを拾える形になります。

5つを全部埋めようとして起きる失敗

この枠を使った資料でいちばん多い形が、5つの箱が均等に埋まった1枚です。見た目は整っていますが、材料の量は力ごとに大きく違うのが普通なので、均等に埋まっている時点で、どこかが推測で埋められています。原典が挙げるよくある落とし穴の一覧を、実務で起きる形に直すと次のようになります。

• 業界を広く、あるいは狭く定義しすぎる：範囲を書かないまま議論を始めると、途中で参加者ごとに違う市場を想像している。範囲は1文で先に書く
• 厳密な分析ではなく、一覧を作って終わる：箇条書きが並ぶだけで、どの力がいくら利益を削っているかが書かれていない。数字にできる材料は数字にする
• 5つに等しく注意を払う：最も重要な力を掘り下げないまま、均等に浅い表ができる。判定できた力から1つか2つを選んで深掘りする
• 結果と原因を混同する：買い手が値引きを求めるという結果だけを書き、その買い手の経済性という原因を書かない。原因を書かないと打ち手が出ない
• 趨勢を無視した静的な分析：今の状態だけを写し取り、どの力が今後強まるかを書かない。動く方向を1行ずつ添える
• 循環的な変化を構造変化と取り違える：たまたま需要が落ちた1年の数字を、構造が悪化した証拠として読む。景気循環1周分の平均で見る
• 業界の魅力を宣言するために使う：魅力的か否かの結論だけを出して終わる。この枠は、どの力を弱めるかを選ぶために使う

材料が薄い力の扱いは、実務では判定の質そのものを左右します。薄いまま「薄い」と書いて残すと、次に調べる場所が決まります。一般論で埋めると、その一般論が半年後に前提として引用されます。分析の資料で最も害があるのは、誤った結論ではなく、確かさの違うものが同じ体裁で並んでいることです。材料の本数を欄外に添えておくだけで、この害はかなり減ります。

分析したあとに何が変わるのか。弱められる力と弱められない力

分析は、それ自体では何も変えません。結論を打ち手に変えるには、5つの力を「自社の手で弱められるもの」と「弱められないもの」に分けます。原典は、他の参加者へ漏れていく利益の取り分を減らす打ち手として、具体的な型を挙げています。

仕入れる側の力を中和するには、部品や材料の仕様を標準化して、仕入れ先を乗り換えやすくする。買う側の力に対抗するには、提供する範囲を広げて、他社へ移りにくくする。同業との価格競争を和らげるには、はっきり違いのある商品に投資する。新しく入ってくる相手を思いとどまらせるには、競争に必要な固定費を引き上げる。代替品の脅威を抑えるには、入手しやすさを広げて相対的な価値を上げる。どれも、力そのものを消すのではなく、自社への効き方を弱める打ち手です。

位置取りで対処する型もあります。原典には、5つの力がいずれも強い重量トラックの業界で、ある製造会社が最も力の弱い顧客層に絞った例が載っています。狙ったのは、自分のトラックを所有して直接契約する個人の運転手です。彼らは買い手としての影響力が小さく、自分のトラックへの思い入れと経済的な依存があるため価格に鈍感でした。結果として1割の割増価格を得て、68年連続の黒字と、長期の自己資本利益率20％超を実現しています。業界全体の構造が悪くても、力の弱い一角は残っているという例です。

使うのをやめる条件

この枠が働かない場面もあります。1つは、市場の輪郭がまだ定まっていない領域です。誰が同業で誰が代替なのかが年単位で入れ替わっている段階では、5つの力を並べても半年で書き直しになります。輪郭が引けないというのは分析の失敗ではなく、その市場がまだ業界として形になっていないという情報です。

2つはもう1つ、規制によって構造が動いている最中です。原典は、政府を6番目の力として扱うべきではなく、個別の政策が5つの力それぞれにどう効くかを見るべきだと述べています。特許は参入の障壁を上げ、組合を後押しする政策は仕入れる側の力を上げ、破綻した会社の再建を許す制度は過剰な生産能力を残して同業の争いを激しくする。制度が動いている最中に静止画を撮ると、動き終わったときには使えません。

3つ目は、判断の期限が短すぎる場合です。この枠は、業界の景気循環1周分を見る道具として設計されています。来月の値付けや、今期の販促の配分を決めるのには向きません。そういう判断には別の道具を使い、この枠は年に1回、あるいは新しい市場に出るかどうかを決めるときに引き直す。引き直すときに前回の資料と並べると、どの力が動いたのかが分かります。

• 補完財は6番目の力ではない：一緒に使われる製品やサービスは需要を左右するが、それ自体が業界の収益性を決めるわけではない。5つの力それぞれへの効き方として書く
• 結論より前提を残す：どの範囲を、何年分の平均で見たかを資料の先頭に書く。前提が違えば結論は変わるので、前提のない資料は引き継げない
• 判定を保留した力を明記する：材料が集まらず判定できなかった力を空欄で残し、次に何を調べるかを1行添える

まとめ

5つの力は、その業界で勝てるかどうかを測る道具ではありません。測るのは、その業界が生んだ価値のうち、どれだけが手元に残るのかという構造です。米国の業界別の投下資本利益率を15年分平均した集計では、中央値が14.3％である一方、下位1割は7.0％、上位1割は25.3％まで開いていました。差を作っているのは努力の量ではなく、同業との奪い合い、参入の脅威、代替の存在、買う側と仕入れる側の交渉力という5方向からの圧力です。この取り違えを避けるだけで、強い会社が構造的に薄い市場へ入り続ける事故は減ります。

進め方は、範囲と時間軸を1文で決め、社内の記録から取れる材料を先に埋め、外の材料には出典と公表年を必ず添え、力ごとに材料の本数を数えてから振り分ける、という順番です。参入の障壁は絶対的な高さではなく、誰にとって高いかで見ます。代わりになるものは、同じ業界の分類の中を探しても見つかりません。生成AIに任せるのは、材料集めと、根拠を併記した振り分けと、代替の候補出しまで。返ってきた強弱をそのまま採らず、根拠の記述に当たり直し、確かめられない材料は判定ごと捨てます。材料が薄い力は、薄いまま残す。それが次に何を調べるかを教えてくれます。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。