地方にある会社は不利なのか？｜距離を埋める打ち手

「東京の会社と同じやり方をしても勝てない」「詳しい人を採れないので、施策の幅が広がらない」——地方に本社を置く企業から寄せられる声です。地方であること自体が不利なのではありません。差が出るのは接触の機会と人材の2点に限られ、どちらにも打ち手があります。この記事では、何が本当に不利なのかを切り分けたうえで、距離を埋める順序を整理します。

何が不利で何がそうでないか

まず、実際に不利になる点を切り分けます。漠然とした不利の感覚を分解します。

調査では、地方のBtoB企業の経営層の7割が新規の商談に課題を感じていると報告されています。

一方で、オンラインの活用には不安の声もあるとされています。この2つは関係しています。

さらに、データを分析するための専門の人材が不足している企業が多いと指摘されています。

都心部と比べ、専門的なマーケティングの技能を持つ人材の確保が難しいことが、大きな課題とされています。

この2つが、実際に不利になる点です。人材の確保と、対面での接触の機会です。

逆に、不利にならない点もあります。検索からの流入、記事による情報の発信、メールでの接触です。

これらは所在地に左右されません。同じ費用で、同じ結果を得られる領域です。

広告の配信も、対象を地域で絞らなければ所在地の影響を受けません。

つまり、不利なのは全体ではなく、限られた領域だということになります。

この切り分けができると、手を打つ場所も明確になります。全部が不利だと考えると、打ち手が見つかりません。

以下、不利になる2点について、それぞれの打ち手を整理します。

不利な点1：人材の確保

1つ目の不利が人材です。ここは構造的な問題であり、簡単には解消しません。

専門的なマーケティングの技能を持つ人材は、都市部に集まる傾向があります。

求人を出しても応募が集まらない、という状況が生じます。母数そのものが小さいためです。

さらに、知見を持つ人材が不足していると、高度な施策の実施が難しくなるとされています。

投入できる予算も少なくなる傾向にあり、実施可能な取り組みが限定されるという指摘もあります。

この連鎖が、悪循環になります。人がいないから施策が打てず、成果が出ないから予算も増えません。

打ち手は3つあります。外部の活用、遠隔での採用、内部での育成の3つです。

外部の活用については、コンサルタントの活用による知見と技能の獲得が有効とされています。

あわせて、外部のマーケティングの人材の活用も対策として挙げられています。

この方法の利点は、必要な期間だけ、必要な技能を得られることです。採用の難しさを回避できます。

欠点は、社内に知見が残りにくいことです。契約が終われば、その技能も失われます。

したがって、外部の活用と内部の育成を組み合わせます。次の節で詳しく扱います。

外部の活用と内部の育成を組み合わせる

外部の活用だけでは、依存が続きます。育成と組み合わせる方法を整理します。

組み合わせの基本は、外部に任せる作業と、社内で担う作業を分けることです。

外部に向くのは、専門性が高く、頻度の低い作業です。戦略の設計や、仕組みの構築が当たります。

社内で担うのは、頻度が高く、事業の理解が要る作業です。記事の執筆や、顧客との接触が当たります。

この分け方にすると、社内の担当は日々の運用を通じて経験を積めます。

さらに、外部の担当との会話そのものが学びになります。判断の根拠を聞く形です。

契約の内容に、社内への知見の移転を含めておく方法もあります。

たとえば、月次の報告の場で判断の考え方を説明してもらう、手順を文書化してもらうといった形です。

この項目を契約に入れないと、成果物だけが納品されます。知見は移転しません。

また、外部に任せる範囲を段階的に縮小する計画も立てられます。

1年目は設計から運用まで、2年目は設計と確認だけ、3年目は相談のみ。こうした縮小の形です。

計画があると、育成の目標も具体化します。いつまでに何を担えるようにするかが定まります。

遠隔での採用という選択

もう1つの打ち手が、遠隔での採用です。所在地の制約を外す方法になります。

遠隔で働くことを前提にすれば、採用の対象が全国に広がります。母数の問題が解消します。

ただし、いくつかの条件が必要になります。順に見ます。

1つ目が、遠隔での業務が成立する体制です。会議の仕組み、資料の共有、記録の残し方です。

2つ目が、評価の仕組みです。時間ではなく成果で評価する形に切り替える必要があります。

3つ目が、既存の社員との関係です。一部だけが遠隔だと、不公平感が生じることがあります。

4つ目が、事業の理解を得る機会です。遠隔だと、現場の状況が伝わりにくくなります。

対処としては、四半期に一度は現地に来てもらう、といった形が実務的です。

完全に遠隔にするか、部分的に来てもらうかは、業務の内容で決めます。

マーケティングの業務は、遠隔で成立しやすい領域です。制作や分析は場所を問いません。

一方、顧客との接触や、社内の調整が多い役割では、遠隔の難易度が上がります。

採用の際に、遠隔で担う範囲を明示しておくと、後の食い違いが減ります。

不利な点2：対面での接触の機会

2つ目の不利が、対面での接触の機会です。物理的な距離が直接影響します。

展示会やイベントは、都市部での開催が多くなります。参加するには移動の費用と時間がかかります。

顧客を訪問する場合も、移動が長くなります。1日に回れる件数が減ります。

業界の集まりや勉強会も、都市部に集中する傾向があります。参加の機会が限られます。

これらは、物理的な制約であり、完全には解消できません。

ただし、影響を小さくする方法はあります。3つ挙げます。

1つ目が、オンラインを前提にした設計です。商談も、イベントも、オンラインで成立させます。

2つ目が、移動する場合の効率化です。1回の出張で複数の目的を果たす計画にします。

3つ目が、地元の機会を活かすことです。地域の集まりや、地元の展示会を優先します。

特に1つ目が重要になります。オンラインの活用には不安の声もあるとされていますが、避けられません。

むしろ、オンラインを前提にすれば、距離の不利はほぼ消えます。

次の節で、オンラインを前提にした設計を整理します。

オンラインを前提にした設計

オンラインの活用は、道具を導入するだけでは進みません。設計が必要です。

まず、商談をオンラインで完結させる設計です。訪問を前提にしません。

そのためには、画面越しで伝わる資料が要ります。対面で使っていた資料をそのまま使うと伝わりません。

画面共有で読める文字の大きさ、1画面あたりの情報の量を見直します。

次に、契約までの手続きもオンラインで完結する形にします。書面のやり取りが残ると訪問が必要になります。

3つ目が、イベントの開催です。自社主催のセミナーをオンラインで行えば、所在地は関係なくなります。

むしろ、全国から参加者を集められるという利点が生じます。都市部の企業と同じ条件になります。

4つ目が、情報の発信です。記事や資料による発信は、所在地に左右されません。

検索から見つけられる状態を作れば、距離に関係なく問い合わせが入ります。

この領域に注力するのが、地方の企業にとって最も費用の効率が良い選択になります。

対面での機会が限られるぶん、オンラインの入口を厚くする。この配分が合理的です。

配分の目安としては、予算の7割を発信と検索の領域に置く、といった形が考えられます。

残りの3割を、地元の関係と、年に数回の出張に充てます。

有利になる点もある

不利な点だけを見ていると、打ち手が守りに偏ります。有利な点も整理します。

1つ目が、地域の中での認知の得やすさです。競合の数が少ないためです。

地域の名前と業種を組み合わせた検索では、上位に出やすくなります。競争が緩やかです。

2つ目が、地元での関係の深さです。同じ地域の企業同士の関係は、都市部より濃くなる傾向があります。

紹介が生まれやすい環境であれば、その経路を意図的に育てる価値があります。

3つ目が、人件費と拠点の費用です。都市部より低く抑えられる場合があります。

この差を、施策の予算に回せます。同じ売上でも、投じられる額が変わります。

4つ目が、社員の定着です。転職の選択肢が少ないぶん、長く働く傾向がある場合があります。

長く働く社員がいれば、事業の理解が深い人材が育ちます。これは代えがたい資産です。

5つ目が、地域の支援の仕組みです。自治体や商工会の支援を受けやすい場合があります。

商工会が提供する広報の支援やマーケティングの支援の仕組みを活用することで、事業の拡大や協業の機会が得られるという整理もあります。

これらの有利な点を活かす設計を、不利への対処と併せて考えます。

地元の関係を活かす

有利な点のうち、意図的に活かせるのが地元の関係です。方法を整理します。

地元の商工会に参加して他社との関係を築くことが、有効な方法として挙げられています。

参加の目的を、紹介の経路を作ることに置きます。付き合いのためではありません。

そのためには、自社が何をしているかを、具体的に伝える必要があります。

「マーケティングの支援をしています」だけでは、紹介の対象が思い浮かびません。

「こういう状況の会社に、こういう支援をしています」と伝えると、思い出してもらえます。

さらに、紹介してもらった場合の対応も決めておきます。速く動くことが次の紹介につながります。

逆に、こちらから紹介する姿勢も持ちます。一方通行の関係は続きません。

商工会が提供する支援の仕組みも確認します。広報やマーケティングの支援が用意されている場合があります。

これらの仕組みは、参加しているだけでは届きません。担当に意向を伝えて初めて回ってきます。

地域の媒体との関係も、地元では作りやすくなります。取材の機会が得られる場合があります。

こうした機会は、都市部の企業には得にくいものです。地元にいることの利点になります。

商圏をどう考えるか

地方の企業が判断に迷うのが、商圏の設定です。地元に絞るか、全国を狙うかです。

この判断は、商材の性質で決まります。所在地では決まりません。

納品や保守で現地に行く必要がある商材なら、移動できる範囲が商圏になります。

一方、遠隔で提供できる商材なら、商圏の制約はありません。全国が対象になります。

後者の場合、地元に絞る理由はありません。むしろ母数を狭めることになります。

ただし、初期は地元から始めるという判断は合理的です。関係を作りやすく、事例も得やすくなります。

地元での事例が積み上がったら、その事例を持って範囲を広げる。この順序が実務的です。

事例がない状態で全国を狙うと、信頼の材料が足りません。

範囲を広げる際は、地域を限定しない発信に切り替えます。地名を前面に出さない形です。

逆に、地元に絞る戦略を取る場合は、地名を前面に出します。地域の中での認知を厚くします。

どちらを選ぶかで、発信の作り方が変わります。両方を同時に狙うと、どちらにも届きません。

この判断を先に決めておきます。商圏の設定が、発信の設計をすべて左右します。

• 商圏を全国にする場合も、地元の顧客は最初の事例の供給源として重要です。切り捨てません
• 商圏を広げる時期は、事例が3件から5件たまった段階を目安にします

なお、商圏は一度決めたら固定するものではありません。事例の蓄積に応じて広げていきます。

広げる判断も、年次の計画の中で行います。思いつきで広げると、発信が散らかります。

優先順位の付け方

限られた人と予算で成果を出すには、優先順位が要ります。付け方を整理します。

優先すべきは、所在地に左右されない領域です。ここに資源を集めます。

具体的には、検索からの流入、記事による発信、メールでの接触、オンラインのイベントです。

これらは、都市部の企業と同じ条件で競争できます。距離の不利がありません。

次に優先するのが、地元の関係です。有利な領域であり、費用もかかりません。

後回しにするのが、都市部での展示会やイベントへの参加です。費用と時間の負担が大きくなります。

ただし、年に1回か2回は参加する価値があります。業界の動きを直接見る機会になります。

参加する場合は、1回の出張で複数の目的を果たす計画にします。

展示会の見学、既存の顧客への訪問、候補となる相手との面談をまとめて行う形です。

この計画を立てるだけで、1回の出張の価値が数倍になります。移動の費用も分散されます。

優先順位は、年間の計画として文書にします。個別に判断すると、目先の依頼に流されます。

文書があれば、社内からの依頼を断る根拠にもなります。判断の一貫性が保てます。

進め方の順序

ここまでの内容を、着手の順に並べます。1年程度の計画として組みます。

この順序の要点は、1つ目を先に決めることです。商圏が決まらないと、発信の方向も定まりません。

2つ目に予算を集めるのは、費用の効率が最も高い領域だからです。

6つ目を最後に置いたのは、体制が整う前に採用すると、活かせないためです。

やりがちな失敗

地方の企業のマーケティングで起きやすい失敗を挙げます。

• 不利な点を切り分けずに諦める：所在地に左右されない領域まで手を付けないままになる
• 対面を前提にした設計を続ける：移動の費用と時間が積み上がり、実施できる件数が減る
• 採用だけで人材を確保しようとする：母数が小さく応募が集まらず、時間だけが過ぎる
• 外部に任せきりにする：契約が終わると知見も失われ、毎回ゼロから依頼することになる
• 地元と全国を同時に狙う：発信の作り方が定まらず、どちらにも届かない

最も惜しいのが1つ目です。不利という感覚が全体に及ぶと、打てる手も打たなくなります。

検索と発信の領域では、所在地は影響しません。ここに集中すれば、条件は同じになります。

4つ目も頻繁に起きます。契約に知見の移転の項目を入れるだけで、状況が変わります。

使う言葉を整理する

社内で議論するとき、言葉の意味を揃えておくと話が進みます。

特に、商圏と所在地の区別が重要です。所在地が地方でも、商圏は全国であり得ます。

この区別ができていないと、地元だけを対象にした発信を続けることになります。

もう1つ揃えたいのが、外注と外部人材の区別です。成果物を買うのか、稼働を借りるのかの違いです。

成果物を買う契約では、知見は移転しません。稼働を借りる契約なら、一緒に作業しながら学べます。

育成を狙うなら、後者を選びます。契約の形が、得られるものを決めます。

報告や稟議の場では、この2つを言い分けます。外注費という一語でまとめると、投資の意図が伝わりません。

同じ金額でも、成果物を買ったのか、人を借りて学んだのかで、翌年に残るものが違います。

翌年に何が残るかを、契約の前に言葉にしておきます。これが投資と費用の分かれ目になります。

成果をどう測るか

打ち手を続けるかどうかを判断するには、測り方が要ります。

測るのは4つです。検索からの問い合わせ、紹介からの商談、オンラインのイベントの参加者、出張の成果です。

検索からの問い合わせは、所在地に左右されない領域の成果を示します。最も重要な指標になります。

紹介からの商談は、地元の関係を育てた成果です。件数と、その後の受注を見ます。

オンラインのイベントの参加者は、地域の内訳も見ます。地元以外から集まっているかが分かります。

出張の成果は、1回あたりの商談の件数と、その後の進展で測ります。

これらを年に一度並べると、資源の配分が適切かが見えます。

成果の出ていない領域から、出ている領域に配分を移します。配分の見直しが年次の作業になります。

なお、検索からの成果は時間がかかります。1年目で判断しないようにします。

記事を書き始めてから流入が増えるまでには、半年から1年かかることが一般的です。

この期間を見込んだうえで、続ける判断をしておきます。途中でやめると、投じた分が無駄になります。

見込みを社内で共有しておくことも重要です。共有がないと、途中で打ち切られます。

共有の際は、途中経過の指標も示します。問い合わせの前に、表示の回数と流入の数が動きます。

この2つが伸びていれば、方向は正しいと言えます。最終の成果を待たずに判断の材料が得られます。

運用に残す取り決め

方針が固まったら、取り決めとして残します。担当が変わっても続く形にします。

決めること	既定の考え方	見直す場面
商圏	商材の性質で決める。所在地では決めない	商材や提供の方法が変わったとき
予算の配分	所在地に左右されない領域に7割	成果の出方が変わったとき
人材の確保	外部の活用と内部の育成を組み合わせる	体制が整ったとき
外部との契約	知見の移転の項目を必ず含める	契約を更新するとき
出張の計画	年に1回か2回。複数の目的をまとめる	移動の費用が変わったとき
評価の指標	検索からの問い合わせ、紹介の商談、参加者、出張の成果	施策の構成が変わったとき

この表があれば、限られた資源の配分が個人の判断に依存しなくなります。

特に予算の配分の既定を持つことが、成果の差を生みます。

条件は思うより同じ

最後に、この記事の趣旨を確認します。地方であることの不利を否定しているのではありません。

人材の確保と対面での接触は、実際に不利です。この2点は認めたうえで対処します。

しかし、それ以外の領域では条件はほぼ同じです。ここが見落とされています。

検索の結果に自社が出るかどうかは、所在地では決まりません。内容と設計で決まります。

記事が読まれるかどうかも、所在地とは関係ありません。役に立つかどうかで決まります。

オンラインのイベントに人が集まるかも、内容で決まります。会場の場所は関係ありません。

つまり、力を注ぐ場所を選べば、都市部の企業と同じ土俵で競争できます。

しかも、地元での関係と、費用の低さという有利な点も併せ持っています。

この組み合わせを活かせば、不利を上回る成果を出すことも可能になります。

まずは商圏を決め、所在地に左右されない領域に資源を集めるところから始められます。

この2つが決まれば、残りの判断はほとんど自動的に決まっていきます。

まとめ

地方の企業のマーケティングの要点は、不利になるのは人材の確保と対面での接触の2点に限られると切り分けることです。検索からの流入、記事の発信、メールでの接触、オンラインのイベントは所在地に左右されません。人材は外部の活用と内部の育成の組み合わせで、契約に知見の移転の項目を含める。接触はオンラインを前提にした設計に切り替え、出張は年に1回か2回にまとめる。まずは自社の商圏を、所在地ではなく商材の性質から決め直してみてください。

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