受注までの期間を測る5工程｜検討の長さを掴む

「問い合わせから受注まで、感覚では3か月くらいだと思う」「長いものは半年を超えるが、平均を出したことはない」——法人向けの商材を扱う部門でよく返ってくる答えです。検討の長さは、感覚で足りる数字ではありません。今月の施策がいつ売上に現れるかを説明するための土台になります。この記事では、起点と終点の決め方から区分ごとの読み方までを5つの工程に整理します。

検討期間を知らないまま立てる計画

マーケティングの計画を立てるとき、多くの現場が月ごとのリード数を目標に置きます。今月は50件、来月も50件という形です。

しかし、その50件がいつ売上になるのかは、たいてい語られません。今月のリードが今月の売上になるという前提で話が進んでいることさえあります。

BtoBでは、この前提はほぼ成り立ちません。予算の確保、社内の稟議、複数人での合意という段階を経るため、時間がかかります。

支援会社の公開情報では、初回の商談から受注まで平均3か月という説明も見られます。金額の大きい商材では、半年以上に及ぶこともあるとされています。

これらの数値は業種や商材によって大きく変わるため、そのまま自社に当てはめることはできません。あくまで、長いという傾向を示すものです。

自社の数字を持っていないと、いくつかの問題が起きます。今期の目標に間に合うのか、どの時期に何件必要なのかが計算できません。

また、施策の評価もできません。3か月かかる商材で、施策の2か月後に「成果が出ていない」と判断してしまう事故が起きます。

逆に、期間が分かっていれば説明ができます。「この施策の成果は3か月後から出ます」と先に言えれば、途中で打ち切られることも減ります。

測る作業そのものは、記録さえあれば半日で終わります。難しいのは、測る前に定義を決める部分です。

この記事では、その定義の決め方を含めて5つの工程に整理します。

なぜ測るのか、3つの用途

測った数字は、3つの用途で使えます。用途を先に決めておくと、どこまで細かく測るかも決まります。

1つ目が、目標から逆算する用途です。今期の受注目標に届くには、いつまでに何件のリードが必要かを計算できます。

期間が3か月なら、今期の最終月に受注したい案件は、3か月前にリードになっている必要があります。この逆算ができると、月別の目標に根拠が生まれます。

2つ目が、施策を評価する用途です。施策から受注までの期間が分かれば、いつ評価すべきかが決まります。

期間より早く評価すると、成果が出ていないように見えます。この誤判断が、有効な施策を止めてしまう原因になります。

3つ目が、異常に気づく用途です。通常より長引いている案件を見つければ、詰まっている工程が分かります。

たとえば、見積を出してから動きが止まっている案件が多いなら、その工程に課題があります。期間の分布を見ることで、詰まりの位置が特定できます。

この3つ目の用途は、営業の側にも価値があります。個人の勘ではなく、数字で状況を共有できるようになります。

用途によって、必要な精度は変わります。逆算に使うだけなら大まかな数字で足り、詰まりを見るなら工程ごとの内訳が要ります。

最初は、逆算に使う1つの数字から始めるのが現実的です。精度を求めすぎると、測る作業自体が終わりません。

起点と終点で数字が変わる

測る前に決めるべきなのが、どこからどこまでを数えるかです。ここが曖昧なまま測ると、部署ごとに違う数字が出てきます。

起点の候補は複数あります。最初にサイトを訪れた時点、資料を請求した時点、商談が設定された時点、案件として登録された時点。

どれを選んでも構いませんが、選んだ理由を説明できることが条件です。用途によって、適切な起点は変わります。

マーケティングの施策を評価したいなら、リードになった時点が起点です。営業の活動を見たいなら、商談が始まった時点が適します。

終点も同様です。契約を結んだ日、発注書を受け取った日、検収が終わった日、入金があった日。どれを受注とするかで、数字は変わります。

実務では、契約や発注の時点を終点にすることが多くなります。入金までを含めると、支払い条件の影響が混ざるためです。

起点と終点を決めたら、文書に残します。口頭の合意だけだと、次に測るときに違う定義が使われます。

あわせて、記録がどこに残っているかも確認します。起点の日付が記録されていなければ、そもそも測れません。

記録がない場合は、測る前に記録の仕組みを整えます。測れないという事実自体が、改善すべき点の発見です。

多くの現場では、この確認の段階で「思ったより記録がない」ことが分かります。そこからの整備が、実は最も価値のある作業になります。

5つの工程

定義が決まったら、実際に測ります。5つの工程に分けて進めます。

この5つを順に進めれば、半日から1日で数字が出ます。最も時間がかかるのは、1つ目の定義を決める議論です。

定義さえ決まれば、以降の作業は機械的です。次回からは、同じ手順を繰り返すだけになります。

工程1：起点と終点を定義する

最初の工程を、もう少し詳しく見ます。ここでの選択が、後のすべてに影響します。

決め方の基本は、用途からの逆算です。何のために測るのかが決まっていれば、起点も自然に決まります。

マーケティングの計画に使うなら、リードになった時点を起点にするのが実務的です。施策との対応が取りやすいためです。

ただし、リードの定義自体があいまいな企業も多くあります。資料請求もリード、名刺交換もリード、という状態です。

この場合は、リードの定義から決める必要があります。営業に渡す基準を満たした時点、という定義がよく使われます。

終点は、契約書を交わした日か、発注を受けた日にするのが一般的です。社内で受注として扱っている時点に合わせます。

定義を決めるときは、営業の側にも確認します。マーケティングだけで決めると、数字を共有したときに認識がずれます。

決めた定義は、1枚の文書に書きます。起点、終点、対象の範囲、除外する条件の4項目があれば足ります。

除外の条件も重要です。既存顧客の追加注文や、更新の契約を含めるかどうかで、数字は大きく変わります。

新規の受注だけを見るなら、更新は除外します。混ぜると、期間が実際より短く見えます。

工程2：対象の案件を絞る

次に、どの案件を対象にするかを決めます。すべての案件を入れればよいわけではありません。

基本は、直近1年から2年に受注した案件です。それ以前の案件は、商材も体制も価格も違う可能性があります。

件数が少ない場合は、期間を延ばします。ただし、30件を下回ると数字の信頼性は落ちます。

件数が10件程度しかないなら、数字として扱うより、案件ごとの経緯を読むほうが有益です。傾向は、そこから見えてきます。

極端に長い案件や短い案件を除外するかは、判断が分かれます。除外すると数字はきれいになりますが、実態からは離れます。

実務では、除外せずに分布を見るほうが有益です。長い案件がなぜ長かったのかに、改善の材料が含まれています。

既存顧客からの受注は、別に集計します。関係ができている相手は、新規より期間が短くなるのが自然です。

紹介による案件も分けます。紹介は信頼が先にあるため、通常より速く進むことが多くなります。

こうして分けていくと、対象が減ります。それでも、混ぜた数字より使える数字になります。

分け方に迷ったら、後で分けられるように区分の情報だけ持たせておきます。一覧に列を足しておけば、集計のときに選べます。

工程3：中央値で見る理由

数字を出す段階で、最も重要な判断が平均か中央値かです。結論から言えば、中央値を使います。

理由は、BtoBの案件の期間が偏った分布になるためです。多くは数か月で決まる一方、一部が1年以上かかります。

この一部の長い案件が、平均を大きく引き上げます。平均3か月半という数字が出ても、実際には3か月以内に決まる案件が半分以上、ということが起こります。

中央値なら、この歪みを受けません。真ん中の案件がどれくらいかを示すため、実感に近い数字になります。

あわせて、四分の一の位置と四分の三の位置も出します。この2つがあると、幅が分かります。

たとえば、中央値が90日、四分の一が45日、四分の三が180日なら、「45日から180日の幅で、真ん中は90日」と説明できます。

この幅の情報が、計画では役に立ちます。単一の数字より、幅で伝えるほうが誤解が少なくなります。

最短と最長も記録します。極端な例を知っておくと、例外的な案件が出たときに慌てません。

表計算の道具には、中央値や四分位を求める関数が用意されています。関数名を1つ覚えれば、作業は数秒で終わります。

なお、報告の場では平均を求められることもあります。その場合は両方を出し、平均が歪む理由も添えて説明します。

分布を図にすると、説明はさらに短く済みます。横軸に日数、縦軸に件数を取った図を1枚見せるだけで、偏りが伝わります。

図を作るのは、表計算の道具で数分です。数字を並べるより、はるかに納得を得やすくなります。

工程4：区分ごとに分ける

全体の数字が出たら、区分ごとに分けます。ここから、実務に使える示唆が出てきます。

分ける軸としてよく使われるのが、商材、金額帯、流入経路、業種、企業規模の5つです。

金額帯による差は、ほぼ確実に出ます。金額が大きいほど、決裁の階層が増え、期間が延びます。

流入経路による差も重要です。紹介と、広告からの問い合わせと、展示会での接点では、期間が違うのが普通です。

この差が分かると、施策の評価が正確になります。期間の長い経路から来たリードを、短い経路と同じ物差しで測らずに済みます。

業種による差も見ておきます。年度の予算の周期が違う業種では、検討の始まる時期も異なります。

企業規模による差は、決裁の階層の数に対応します。規模が大きいほど、関わる人が増え、期間が延びます。

区分ごとの件数が少なくなりすぎる場合は、軸を絞ります。すべての軸で分けると、各区分が数件ずつになってしまいます。

最初は、金額帯と流入経路の2軸だけで十分です。この2つで、計画に必要な情報のほとんどが得られます。

分けた結果は、表にまとめます。次の工程で、計画に反映するときの材料になります。

工程5：計画に反映する

最後の工程が、出た数字を計画に反映することです。測っただけで使わなければ、意味がありません。

最も直接的な使い方が、必要なリード数の逆算です。受注目標から、必要な商談数、必要なリード数の順に戻します。

ここで期間の数字を使うと、いつまでに必要かが決まります。今期末の受注に間に合わせるには、中央値の分だけ前倒しでリードが必要です。

この計算をすると、期の後半にリードを集めても今期の売上にならないことが分かります。当たり前に見えて、計画では見落とされがちです。

施策の評価の時期も決めます。中央値が90日なら、施策の評価は最低でも90日後に行う、という基準を先に共有します。

この共有があると、途中で「成果が出ていない」という議論が起きにくくなります。評価の時期が約束されているためです。

ただし、90日待つ間に何も見ないわけではありません。途中の指標を見ます。商談化の数、提案まで進んだ数といった中間の数字です。

中間の指標があれば、最終の結果を待たずに軌道修正ができます。期間が長い商材ほど、この設計が重要になります。

計画に反映したら、その根拠として期間の数字も残します。次に計画を作る人が、同じ前提から始められます。

年に一度、数字を測り直します。商材や体制が変われば、期間も変わります。

長引く案件の扱い

測っていると、極端に長い案件が見つかります。この扱いを決めておきます。

まず、長引いている理由を確認します。相手の予算の周期を待っている、決裁者が変わった、優先度が下がった、など理由はさまざまです。

理由が分かれば、対応も決まります。待つべき案件と、実質的に終わっている案件を区別できます。

実質的に終わっている案件を残しておくと、見込みの数字が実態から離れます。パイプラインが実際より大きく見えます。

そこで、一定期間動きがない案件を自動的に別の扱いにする基準を決めます。中央値の2倍から3倍を目安にする方法があります。

別の扱いにするとは、失注として処理することではありません。長期の検討として、別の枠に移すという意味です。

移した案件は、定期的な接触の対象にします。予算の周期が来たときに、再び動く可能性があります。

この整理をすると、現在動いている案件だけを見られるようになります。営業の側も、優先順位をつけやすくなります。

なお、長引く案件が多い場合は、商材や提案の形に課題があるかもしれません。件数の推移も見ておきます。

失注した案件も測る

受注した案件だけでなく、失注した案件の期間も測ります。ここから分かることがあります。

失注までの期間が短い案件が多いなら、対象の選び方に課題があります。そもそも合わない相手に提案している可能性です。

逆に、失注までが長い案件が多いなら、判断の遅れが起きています。早めに見切る基準が要ります。

受注と失注の期間を比べると、判断の材料が増えます。受注する案件は早く決まる、という傾向があるなら、それ自体が予兆になります。

たとえば、通常の期間を大きく超えた案件の受注率が低いなら、その時点で優先度を下げる判断ができます。

この分析は、営業と共有すると効果が出ます。個人の勘で判断していたものが、数字で裏付けられます。

失注の理由も、あわせて記録します。期間と理由を組み合わせると、どの段階で何が起きているかが見えてきます。

記録がない場合は、これから記録する仕組みを作ります。理由の選択肢を5つ程度に絞れば、入力の負担は小さくなります。

選択肢を増やしすぎると、入力されなくなります。分析に使う粒度で足ります。

記録が足りないときの代替

ここまでの手順は、記録があることが前提です。記録が不十分な場合の進め方も示します。

最も簡易な方法は、受注した案件を10件ほど選び、担当者に聞き取ることです。最初の接点と受注の時期を確認します。

10件でも、まったく数字がない状態よりはるかに前進します。おおよその幅が掴めれば、計画の前提として使えます。

聞き取りをするときは、記憶に頼る部分があることを前提にします。正確な日付より、月単位の把握で十分です。

メールの履歴から遡る方法もあります。最初のやり取りの日付は、たいてい残っています。

並行して、これから記録する仕組みを整えます。案件の登録時に日付を必ず入れる、という運用を決めるだけでも変わります。

記録の項目は最小限にします。起点の日付、終点の日付、金額、流入経路の4つがあれば、必要な分析はできます。

項目が多いと、入力されなくなります。入力されない項目は、存在しないのと同じです。

1年後には、測れる状態になります。その時点で、正式な手順に切り替えます。

やりがちな失敗

期間の測定で起きやすい失敗を挙げます。

• 平均を使って報告する：長期の案件に引きずられ、実態より長い数字が出る
• 起点の定義を決めずに測る：部署ごとに違う数字が出て、議論が噛み合わない
• 更新や追加注文を混ぜる：期間が実際より短く見え、新規の計画に使えない
• 全体の1つの数字だけで判断する：金額帯や経路による差が見えず、逆算が粗くなる
• 測って終わりにする：計画にも評価の時期にも反映されず、作業が無駄になる

最初の失敗が最も多く見られます。平均は誰でも計算できるため、無意識に使われます。

報告の場で平均を出すなら、中央値も並べて示します。2つの数字の差そのものが、分布の偏りを伝えます。

2つ目の失敗も根が深く、部署ごとに違う数字が出ると、数字そのものへの信頼が失われます。定義が違うだけなのに、どちらかが間違っていると受け取られます。

最後の失敗は、測る作業を任された担当者を消耗させます。使われない数字を出す作業は、次の年には引き継がれません。

• 測る前に、その数字を誰がどの判断に使うのかを確認します。用途のない測定は続きません
• 定義を変えるときは、過去の数字も同じ定義で出し直すか、断層があることを注記します

よくある質問

案件数が少ない場合はどうすればよいですか

30件を下回る場合は、統計としての信頼性は期待できません。ただし、数字として扱えないだけで、案件ごとの経緯を読むことには意味があります。5件でも10件でも、どこで時間がかかったのかを並べれば、共通する詰まりが見えてきます。件数が増えるまでは、この定性的な把握で十分です。

期間を短くすることを目標にすべきですか

必ずしもそうとは限りません。期間の短縮は、相手の検討を急がせることでもあります。無理に急がせると、納得のないまま導入され、後の解約につながることがあります。短くすべきなのは、こちらの対応の遅れによる部分です。見積の提出や資料の送付が滞っている工程があれば、そこを直します。

どのくらいの頻度で測り直せばよいですか

年に一度で足ります。商材の追加、価格の変更、営業体制の変更があったときは、その都度確認します。頻繁に測っても、案件数が増えなければ数字は動きません。

測った数字を共有する

出た数字は、関係する部署と共有します。共有されない数字は、使われません。

共有の相手は、営業、経営層、そして施策を実行する担当者です。それぞれ、必要な粒度が違います。

経営層には、中央値と幅だけで足ります。細かい区分の内訳は、判断の材料になりません。

営業には、区分ごとの数字を渡します。担当している商材や顧客層の期間が分かれば、優先順位の判断に使えます。

施策の担当者には、評価の時期を明示します。「この施策は3か月後に評価する」と決まっていれば、途中の焦りが減ります。

共有の場では、数字の前提も伝えます。起点と終点の定義、対象の期間、除外した条件です。

前提を伝えずに数字だけ共有すると、別の定義で計算した数字と食い違い、混乱を招きます。

資料は1枚にまとめます。中央値、幅、区分ごとの表、そして前提の注記があれば足ります。

この1枚を、計画の資料に添付します。計画の根拠が見える状態が、議論を短くします。

運用に残す取り決め

測り方が決まったら、取り決めとして残します。次に測る人が、同じ手順で再現できる形にします。

決めること	既定の考え方	見直す場面
起点	営業に渡す基準を満たした時点	リードの定義を変えるとき
終点	契約または発注を受けた日	受注の扱いを変えるとき
対象の範囲	直近2年の新規案件のみ	案件数が大きく増減したとき
代表値	中央値。平均は併記にとどめる	分布の形が大きく変わったとき
測る頻度	年に一度。体制変更時は都度	商材や価格を変えたとき

この表があれば、担当が交代しても同じ数字が出せます。数字の連続性が保たれることが、時系列での比較を可能にします。

定義を変える場合は、変えた日と理由を記録します。過去の数字と比べるときに、断層の位置が分かります。

まとめ

受注までの期間を測る要点は、起点と終点を先に定義し、平均ではなく中央値と幅で捉えることです。BtoBの検討期間は長く、偏った分布になるため、平均では実態を表せません。対象は直近2年の新規案件に絞り、金額帯と流入経路で分けて比べる。出た数字は、必要なリード数の逆算と、施策を評価する時期の決定に使います。まずは直近の受注案件を30件ほど並べ、最初の接点から受注までの日数を出すところから始めてみてください。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。