マーケ担当の評価はどう決める？｜見えにくい成果の測り方

「来期の目標は、リードの獲得件数にすると言われている」「広告費が減る予定もあり、自分では動かせない部分が大きい」——目標を決める面談でよく出てくる違和感です。施策の指標は、そのまま個人の評価に使えるものではありません。自分で動かせる範囲とそうでない範囲を分けないと、行動のほうが歪みます。この記事では、見えにくい成果の測り方を、評価する側とされる側の双方から整理します。

成果が見えにくい仕事の評価

最初に、この問題の構造を整理します。

マーケティングの成果は、いくつかの理由で見えにくくなります。成果が出るまでの期間が長く、複数の要因が混ざり、外部の環境にも左右されるためです。

記事を書いても、検索からの流入が増えるまでに数か月かかります。半年の評価の期間では、成果が数字に現れないことがあります。

また、商談や受注は営業の活動も影響します。マーケティングの貢献を切り分けることは容易ではありません。

さらに、市場の状況や競合の動きによって、同じ活動でも結果が変わります。

この構造を無視して結果の数字だけで評価すると、担当者は短期の数字を作る行動に寄ります。

質を問わないリードの獲得や、効果の薄い施策の量産といった行動です。

結果として、組織にとっての価値が下がります。評価の設計が、行動を規定してしまう例です。

したがって、評価の設計そのものが重要な論点になります。

以降では、この設計の考え方を整理していきます。

評価される側も、この構造を理解して交渉する必要があります。

評価が難しくなる3つの理由

難しさを分解します。それぞれに対処があります。

理由	具体的な状態	対処の方向
時間差	施策の効果が現れるまで数か月かかる	先行する指標を評価に含める
要因の混在	営業や市場の影響と切り分けられない	本人が動かせる範囲に目標を限定する
外部の環境	市場の変化や予算の削減で結果が変わる	期の途中の見直しを前提にする
評価者の理解	上司がマーケの実務に詳しくない	指標の定義と意味を先に共有する

最も影響が大きいのは2行目です。本人が動かせない範囲の結果を負わせると、評価が運の要素で決まります。

1行目への対処は、先行する指標を使うことです。受注ではなく、商談の件数や記事の公開の実績を評価に含める形です。

3行目は、期の初めに前提を合意することで対処できます。予算が減った場合の目標の扱いを決めておきます。

4行目は見落とされやすい部分です。評価者が指標の意味を理解していなければ、正しい評価はできません。

これらは、目標の設定の面談で解決できる論点です。

面談で議論せずに数字だけを受け取ると、後から交渉できません。

評価される側も、この整理を持って面談に臨む価値があります。

施策のKPIと個人の評価は別

最も重要な区別です。ここを混同すると設計が崩れます。

施策のKPIは、その施策が機能しているかを測る指標です。目的は、施策を続けるか変えるかの判断です。

個人の評価は、その人の仕事ぶりを測るものです。目的は、処遇の決定と成長の支援です。

この2つは目的が違うため、同じ指標が適するとは限りません。

例えば、記事の流入数は施策のKPIとして適切です。しかし個人の評価に使うと、本人が制御できない要素が入ります。

アルゴリズムの変更で流入が落ちた場合、本人の仕事の質とは無関係に評価が下がります。

個人の評価では、本人の判断と行動の質を見る必要があります。

ただし、結果を一切見ないのも適切ではありません。成果への意識が薄れます。

実務では、両方を組み合わせる形が使われます。次の節以降で扱います。

重要なのは、混同していないと双方が理解していることです。

この理解があれば、結果が出なかった期の評価も建設的に議論できます。

施策の失敗と、個人の仕事の質は別の話です。

結果指標だけで評価する問題

よく採られる方法ですが、副作用があります。

結果指標とは、リードの件数、商談の件数、受注の金額などです。分かりやすく、経営にも説明しやすい指標です。

この方式の問題は3つあります。短期の行動に寄る、質が犠牲になる、環境の変化に対応できないという3点です。

短期の行動への偏りは、最も深刻な副作用です。半年で成果が出る施策だけが選ばれ、長期の資産が作られなくなります。

記事の蓄積、ブランドの構築、体制の整備といった投資が後回しになります。

質の犠牲も起きます。件数を追うと、商談にならないリードを集める行動が生まれます。

この行動は、営業側の負担を増やし、組織全体の効率を下げます。

環境の変化への対応も困難になります。予算が削減された期に、同じ件数の目標が残ります。

これらを避けるには、結果指標の比重を下げるか、他の指標と組み合わせる必要があります。

結果指標をゼロにする必要はありません。比重の設計が要点です。

目安としては、結果指標を半分程度に留める形が使われます。

残りを、次の節の行動指標や定性の評価に充てます。

行動指標を組み合わせる

結果指標の欠点を補う方法です。

行動指標は、本人が実行した内容を測るものです。記事の公開の本数、ウェビナーの開催の回数、改善の実施の件数などです。

この指標の利点は、本人が制御できることです。外部の環境に左右されず、実行の量と質が反映されます。

欠点は、成果に結びつかない行動も評価されてしまう点です。量だけを追う行動が生まれます。

したがって、行動指標には質の条件を付けます。「品質の基準を満たした記事を月に4本」という形です。

質の基準を先に定義しておくことが、この方式の前提になります。

また、行動の内容を毎期同じにしないことも重要です。前期と同じ作業を繰り返すだけでは、成長がありません。

新しい施策への挑戦を、行動指標に含める方法もあります。

結果指標と行動指標の比重は、担当者の経験によって変えられます。

経験の浅い担当者は行動指標を厚く、経験のある担当者は結果指標を厚くする形です。

この設計により、成長の段階に応じた評価ができます。

比重は面談で合意し、記録に残します。

期の途中で環境が変わる場合

実務で必ず起きる状況です。前提を決めておきます。

予算が削減される、体制が変わる、市場が急変するといった変化が起きます。これらは本人の責任ではありません。

にもかかわらず、目標がそのまま残る運用が多く見られます。達成が不可能な目標を負わされる状態になります。

対処は、期の初めに見直しの前提を合意することです。

合意の内容は3つです。どういう変化があれば見直すか、いつ見直すか、誰が判断するかです。

「広告予算が2割以上減った場合は、件数の目標を比例して見直す」といった形で具体化します。

この合意があれば、変化が起きたときに交渉ではなく手続きとして処理できます。

交渉になると、力関係で決まります。手続きにしておくことが、双方にとって公平です。

見直しの時期は、期の中間に設定するのが扱いやすい形です。

この時点で進捗と環境を確認し、必要なら目標を調整します。

調整の記録を残せば、評価の際の説明にも使えます。

なお、環境が好転した場合の扱いも決めておきます。上方への修正の可否です。

1人で担当している場合

多くの企業に当てはまる状況です。特有の論点があります。

1人で担当している場合、業務の範囲が極端に広くなります。記事、SNS、広告、イベント、資料、分析のすべてを担うことがあります。

この状況で、すべての領域に目標を設定すると、実行が不可能になります。目標の数を絞ることが、この場合の最優先の設計になります。

絞り方としては、期ごとに注力する領域を1つか2つに決める形です。

他の領域は、維持の水準を定めます。伸ばさなくてよい範囲を明示することが重要です。

この明示がないと、すべてを中途半端に進める結果になります。

評価も、注力した領域の成果を中心に行います。全領域を均等に評価すると、注力の意味がなくなります。

加えて、業務の範囲そのものを評価に含める方法もあります。1人で担う範囲の広さは、それ自体が負荷です。

外部の委託や社内の協力を得る動きも、評価の対象になります。1人で抱え込まないことが組織にとって望ましい行動です。

この設計を上司と合意しておけば、無理な期待を避けられます。

合意がないと、できていない領域だけが指摘される状況になります。

範囲の明示が、1人担当の評価の前提です。

チームの場合の分担と評価

複数人で担う場合の論点です。

チームでは、個人の貢献の切り分けが難しくなります。1つの施策に複数人が関わるため、成果を分けられません。

対処は2つあります。領域ごとに担当を分けて個別の目標を持たせるか、チームの成果を共通の目標にするかです。

前者は責任が明確になりますが、連携が弱くなる副作用があります。自分の領域だけを見る行動が生まれます。

後者は連携を促しますが、個人の貢献が見えなくなります。頑張っていない人も同じ評価になります。

実務では、両方を組み合わせる形が使われます。チームの目標と個人の目標を併記します。

比重は、チームの規模と業務の性質で決めます。連携が重要な業務ではチームの比重を上げます。

個人の目標には、本人の担当領域の行動指標を置きます。

併せて、他のメンバーへの貢献を評価に含める方法もあります。知見の共有や支援の行動です。

この評価は定量では測れません。定性の評価として扱います。

いずれの設計でも、評価の基準をチーム内で共有することが必要です。

基準が不透明だと、不公平の感覚が生まれます。

目標の設定の面談で決めること

実務の中心です。ここで決まったことが評価を規定します。

決めるべきことは6つあります。目標の項目、それぞれの比重、達成の水準、前提となる資源、見直しの条件、評価の方法です。

最も抜けやすいのは4つ目です。目標には、予算や人員という前提があります。この前提を明記しないと、後から議論できません。

達成の水準は、段階で示す形が有効です。最低限、標準、優れているの3段階です。

この段階があると、部分的な達成も評価できます。全か無かの評価を避けられます。

評価の方法も明確にします。誰が、どの数字を、どこから取って判断するかです。

数字の取り方が曖昧だと、評価の時期に議論が生じます。

面談の結果は、双方が持つ形で記録します。口頭の合意は、半年後には失われます。

記録には、合意した前提と見直しの条件を含めます。これが後の交渉の根拠になります。

面談の時間は、1時間程度を確保します。数字を伝えるだけの面談では、これらが決まりません。

評価される側から、これらの確認を求めても構いません。

むしろ、確認を求める姿勢が評価される場合もあります。

中間の見直しを入れる

運用の工程です。効果が大きい割に、行われていないことが多くあります。

期の中間で、進捗と環境を確認します。目的は、目標の調整と、行動の修正です。

進捗が遅れている場合、原因を切り分けます。実行が足りないのか、環境が変わったのか、目標が高すぎたのかです。

実行の問題であれば、支援や優先順位の見直しを行います。

環境の問題であれば、目標を調整します。期の初めに合意した条件に従います。

目標の設定の問題であれば、その事実を記録します。次期の設定の精度が上がります。

この見直しは、30分程度で足ります。長い会議にする必要はありません。

見直しの結果は、記録に追記します。評価の際に参照できる形にします。

見直しがない運用では、期末に初めて未達が明らかになります。この時点では対処ができません。

評価する側にとっても、中間の確認は有用です。支援の必要性を早く把握できます。

四半期ごとに行う形も選択できます。頻度は業務の性質で決めます。

形式的な報告の場にしないことが、継続の条件になります。

定性の評価をどう扱うか

数字にできない部分の扱いです。

マーケティングの仕事には、数字にならない価値があります。他部門との連携、知見の蓄積、新しい手法の習得などです。

これらを評価に含めないと、行動の動機が生まれません。数字にならない仕事は、やらないほうが得という状況になります。

定性の評価を扱う方法は、事前に項目を決めることです。

項目の例としては、社内の知見の共有、他部門への協力、業務の仕組み化、後任への引き継ぎの整備です。

これらを期の初めに項目として明示すれば、評価の対象として認識されます。

評価の際は、具体的な事実で判断します。何をしたかを本人が挙げ、評価者が確認する形です。

印象での評価にしないことが重要です。印象は、接触の頻度に左右されます。

記録を残す習慣があると、この評価が容易になります。月ごとに実施した内容を1行残す形です。

定性の評価の比重は、全体の2割から3割程度に留めるのが一般的です。

比重が大きすぎると、評価の客観性が失われます。

項目と比重を明示することが、公平な運用の条件です。

学習と挑戦を評価に含める

変化の速い領域での論点です。

マーケティングの手法は変化が続きます。数年前の知識のまま業務を続けると、成果が下がっていきます。

したがって、学習そのものを評価の対象にする意味があります。新しい手法の習得、資格の取得、外部の情報の収集などです。

生成AIの活用も、この領域に含まれます。業務への適用を試みた実績を評価する形です。

挑戦の評価も重要です。新しい施策を試みた場合、結果が出ないこともあります。

結果が出なかった挑戦を減点すると、誰も新しいことを試みなくなります。

対処は、挑戦の過程を評価することです。仮説の設計、実施、検証、記録が行われたかを見ます。

失敗の記録は、組織にとっての資産になります。同じ失敗を繰り返さないための情報です。

この評価の設計があると、担当者の行動が変わります。試すことへの抵抗が下がります。

ただし、無計画な挑戦を許すわけではありません。仮説と検証の設計が条件になります。

この条件を明示すれば、質の高い挑戦が生まれます。

挑戦の予算と時間の枠を決めておく方法も有効です。

評価の記録を残す

運用を支える工程です。記録がないと、評価が記憶に依存します。

残すのは3つです。期の初めの合意、中間の見直しの結果、期末の実績と評価の理由です。

最も価値があるのは3つ目の理由の部分です。なぜその評価になったかが記録されていれば、次期の改善につながります。

記録がない場合、評価の理由は面談での口頭の説明だけになります。数か月後には双方の記憶が食い違います。

本人の側でも記録を持つ価値があります。実施した内容を月ごとに1行残す形で足ります。

この記録が、期末の面談での説明の材料になります。記憶で語ると、印象の強い出来事に偏ります。

特に定性の評価の項目では、この記録の有無が結果を左右します。

評価する側にとっても、記録は負担の軽減になります。期末にまとめて振り返る作業が減ります。

記録の形式は簡潔にします。長い様式は続きません。

蓄積された記録は、後任への引き継ぎの材料にもなります。

担当者が変わっても、評価の考え方が維持される形になります。

組織としての一貫性は、この記録によって保たれます。

上司がマーケに詳しくない場合

実務で頻繁に起きる状況です。対処があります。

評価者がマーケティングの実務に詳しくない場合、2つの問題が起きます。指標の意味が理解されないことと、成果の判断が印象に依存することです。

対処は、評価される側からの説明です。目標の設定の面談で、指標の定義と意味を丁寧に共有します。

説明の内容は、その指標が何を示し、なぜ重要で、どう変化しうるかです。

あわせて、外部の要因で数字が動く可能性も伝えます。この共有がないと、変動が本人の責任にされます。

報告の様式を固定することも有効です。毎月同じ形で報告すれば、評価者が推移を理解できます。

報告には、数字だけでなく解釈を添えます。何が起きて、次に何をするかです。

この積み重ねで、評価者の理解が育ちます。期末に初めて説明するのでは間に合いません。

業界の一般的な水準を示す情報を共有する方法もあります。判断の基準が生まれます。

ただし、他社の数値をそのまま基準にしないよう注意が必要です。条件が違います。

自社の過去の推移を基準にする形が、最も納得を得やすくなります。

説明の負担は生じますが、評価の公平性を確保するための投資になります。

やりがちな失敗

実際に起きる失敗を挙げます。設計と運用の両面に原因があります。

• 施策のKPIをそのまま個人の評価に使い、短期の数字を作る行動が生まれた
• リードの件数だけを目標にして、商談にならないリードが増えた
• 予算が削減されたのに目標が変わらず、達成が不可能になった
• 目標の前提となる資源を明記せず、後から議論できなくなった
• 中間の見直しをせず、期末に初めて未達が明らかになった
• 新しい施策の失敗を減点し、誰も挑戦しなくなった

最も多いのは1つ目です。評価の設計が、担当者の行動を規定してしまいます。

4つ目も頻繁に起きます。目標だけが記録され、前提が残らない状態です。

3つ目は、見直しの条件を先に合意することで防げます。

6つ目は、組織の長期の力を損ないます。過程の評価で対処できます。

いずれも、目標の設定の面談で決めておけば避けられます。

設計の5工程

最後に、評価を設計する手順を整理します。

• 目標の設定の面談は1時間を確保する。数字を伝えるだけでは決まらない
• 合意の内容は双方が持つ形で記録する。口頭の合意は半年後に失われる
• 1人担当の場合は、伸ばさない領域を明示することが最優先
• 他社の数値をそのまま基準にしない。自社の過去の推移を基準にする

この5工程のうち、3つ目の前提の明記が最も効果があります。前提が記録されていれば、環境の変化を手続きで処理できます。

次の目標の設定の面談で、前提と見直しの条件を確認してみてください。

まとめ

マーケティングの成果は、時間差、要因の混在、外部の環境という3つの理由で見えにくくなります。施策のKPIをそのまま個人の評価に使うと、短期の数字を作る行動が生まれます。

結果指標を半分程度に留め、質の条件を付けた行動指標と組み合わせ、前提と見直しの条件を期の初めに合意する。この設計で、公平で建設的な評価に近づきます。

まずは次の面談で、目標の前提となる予算や人員を明記してもらうことから始めてください。それだけで、後の議論の土台ができます。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。