【2026年】年度予算の波に合わせる｜提案が通る時期を読む

「良い提案をしたのに、今期は予算がないと言われた」「半年後に相談したいと言われて、そのまま連絡が途絶えた」——法人向けの提案で繰り返される結末です。提案が通るかどうかは、内容の良し悪しだけでは決まりません。相手の年度のどの位置で持ち込んだかが、同じくらい効きます。この記事では、予算が決まる流れを月ごとに整理し、施策の置き方を考えます。

提案が通らない理由は時期かもしれない

最初に、この論点の重要性を整理します。

提案が通らない理由は、内容だけではありません。予算の枠が既に確定していれば、どれだけ良い提案でも今期には通りません。

この場合、相手の返答は「検討します」や「来期に考えます」になります。断りではなく、時期の問題として保留されている状態です。

担当者は、内容が足りなかったと受け取りがちです。実際は、動く時期が遅かった可能性があります。

逆の場合もあります。予算が余っている時期に接触すれば、通常より通りやすくなります。

この波を理解して施策を配置すると、同じ内容でも成果が変わります。

特に効くのは、情報提供の時期です。相手が予算を組む前に情報が届いていれば、枠に入る可能性が生まれます。

記事、ウェビナー、資料の配置を、この波に合わせて設計できます。

以降では、決算期の分布から月ごとの流れまでを整理します。

なお、企業ごとに事情は異なります。あくまで傾向として扱ってください。

相手ごとの実際の時期は、商談の中で確認するのが確実です。

日本企業の決算期の分布

前提となる情報です。狙う相手の年度を把握します。

日本では、3月を決算期とする企業が最も多くなっています。次いで9月、12月が多く、この3つで全体のかなりの割合を占めます。

3月決算の企業では、4月から新しい年度が始まります。予算の年度も、これに合わせるのが通常です。

9月決算の企業は10月から、12月決算の企業は1月から新年度になります。

外資系の企業では、本社の年度に合わせる形が多くなります。12月決算や、6月決算の場合もあります。

官公庁や自治体は4月から3月の年度で動きます。教育機関も同様です。

したがって、顧客の中心が国内の企業や公的機関であれば、4月から3月の年度を前提に設計できます。

一方で、相手の決算期を確認する習慣を持つことも重要です。公開されている情報から分かります。

商談の初期に確認しておけば、提案の時期を設計できます。

複数の年度が混在する顧客層を持つ場合は、主要な層に合わせます。

すべてに対応しようとすると、施策が分散します。

年度の予算が決まる流れ

月ごとの動きを整理します。3月決算の企業を前提にします。

時期	企業側の動き	こちらが取るべき行動
4月から6月	新年度の立ち上がり。組織や担当が変わる	担当者の確認と関係の作り直し。今期の枠の確認
7月から9月	上期の進捗の確認。翌期の情報収集が始まる	情報提供の適期。事例と効果の材料を届ける
10月から12月	翌期の予算の骨格が固まる	提案の適期。金額の目安を含めた提案を出す
1月から3月	期末の処理と予算の確定	期末の消化の可能性を確認。来期の枠の最終確認

最も重要なのは3行目です。翌期の予算の骨格が固まる時期に提案が届いていなければ、枠に入りません。

その前段として、2行目の時期に情報が届いていることが条件になります。知らないものは予算に組み込まれません。

1行目の時期は、動きにくい時期です。組織の変更があり、担当者も入れ替わります。

ただし、この時期に関係を作り直しておくことが、後の提案の前提になります。

4行目の時期は、判断が分かれます。期末の消化の機会がある一方で、翌期の枠は既に固まっています。

この4区分を、自社の施策のカレンダーに重ねると、配置の判断ができます。

9月決算の企業では、この流れが6か月ずれます。

複数の年度の顧客がいる場合は、主要な層に合わせて設計します。

4月から6月の動き

新年度の立ち上がりの時期です。実務での注意点があります。

この時期は、組織と担当者が変わります。昨年度まで話していた担当者が異動している可能性があります。

そのため、最初にやるべきは担当者の確認です。異動があれば、新しい担当者との関係を作り直す必要があります。

新しい担当者は、前任の経緯を知らないことがあります。提案の内容を改めて説明する必要が生じます。

一方で、機会でもあります。新任の担当者は、成果を出したいという動機を持っています。

新年度の方針が示される時期でもあります。相手の今期の課題を聞き出す好機になります。

予算の枠は既に決まっているため、大きな新規の提案は通りにくくなります。

ただし、枠内での使途の判断は残っています。既に確保された予算の使い先として選ばれる可能性があります。

この時期の行動は、情報の収集と関係の構築に重点を置きます。

急いで提案を出すより、相手の状況を把握することが後の成果につながります。

大型連休のある時期は、実質的な稼働が少なくなります。日程の設計に含めます。

7月から9月の動き

情報提供の適期です。ここでの動きが後の成果を決めます。

この時期、企業は上期の進捗を確認します。計画に届いていない部分について、追加の投資が検討されます。

同時に、翌期に向けた情報の収集が始まります。大きな投資を予定している場合、この時期から候補を調べ始めます。

したがって、こちらが届けるべきは判断の材料です。事例、効果の実績、費用の目安などです。

この段階では、具体的な提案より情報の提供が適しています。相手はまだ選定の段階に入っていません。

ウェビナーや資料の配布が効く時期です。検討の初期の材料として使われます。

記事の公開も、この時期を意識して配置できます。翌期の投資を検討する人が読む内容です。

既存の顧客に対しては、上期の成果の報告が有効です。継続や拡大の判断の材料になります。

下期の予算の追加を狙う動きも、この時期に行います。上期の未達を埋める投資として提案します。

接触の頻度を上げる時期として設計する価値があります。

この時期に接点がない企業は、翌期の候補に入りません。

10月から12月の動き

提案の適期です。最も重要な時期になります。

この時期、翌期の予算の骨格が固まっていきます。部門ごとの要求が集約され、経営の判断に上げられます。

したがって、提案は金額の目安を含めた形にします。枠に組み込むには、いくらかかるかが分からなければなりません。

概算でも構いません。相手が予算の要求に書ける程度の情報が必要です。

提案の内容は、翌期の実施を前提にします。今期の実施を求めると、予算がないという返答になります。

相手の予算の要求の締切を確認することが、この時期の鍵になります。締切の前に情報が届いていなければ間に合いません。

締切は企業によって異なります。9月末の場合も、11月の場合もあります。

商談の中で「来期の予算はいつ頃固まりますか」と聞けば、多くの場合は答えが得られます。

この情報を記録しておけば、翌年以降の設計に使えます。

年末に近づくと、意思決定が止まります。12月の後半は実質的に動きません。

11月中に必要な情報を届ける設計が現実的です。

1月から3月の動き

期末の時期です。2つの機会があります。

1つ目は、期末の予算の消化です。使い切らない予算がある部門で、追加の発注が検討されることがあります。

2つ目は、翌期の枠の最終の確認です。固まった予算の中で、具体的な発注先を決める段階に入ります。

この時期に接触するなら、両方の可能性を確認します。今期の残りと、来期の予定です。

期末の消化は、条件が合えば短期間で決まります。ただし条件は厳しくなります。

期の中で納品や検収が完了する必要があるため、実施の期間が短い提案に限られます。

この点は次の節で扱います。

翌期の発注先の決定に向けては、具体的な条件の提示が求められます。見積、仕様、体制などです。

この段階で初めて接触しても、間に合わないことが多くなります。既に候補が絞られています。

3月は、相手の業務が繁忙になります。日程の確保が難しくなる時期です。

提案の締めは2月までに設計するのが現実的です。

期末の消化に乗る条件

実務でよく話題になる部分です。条件を整理します。

期末の予算の消化に乗るには、3つの条件があります。金額が決裁の範囲に収まること、期内に納品と検収が完了すること、手続きが簡潔であることです。

1つ目は、大きな決裁を要しない金額であることを意味します。部門長の判断で決められる範囲であれば、短期間で進みます。

2つ目が最も厳しい条件です。3月末までに納品が完了しなければ、その期の費用になりません。

したがって、2月以降の提案では、短期で完結する内容に限られます。

資料の制作、調査、単発の広告の出稿などが該当します。長期の運用の契約は向きません。

3つ目の手続きの簡潔さも重要です。新規の取引先の登録に時間がかかる場合、期内に間に合いません。

既に取引がある相手のほうが、この機会を捉えやすくなります。

消化の機会があるかは、直接聞いても構いません。相手も使い先を探している場合があります。

ただし、消化を前提にした売り込みは印象を損ないます。相手の状況を聞く形に留めます。

この機会は、あくまで副次的なものと位置づけます。

主軸は、予算が決まる前の働きかけです。

稟議の所要期間を見込む

時期の設計に必要な情報です。見落とすと間に合いません。

提案から発注までには、社内の手続きが入ります。金額が大きくなるほど、この期間が長くなります。

数十万円の規模であれば、部門内の判断で数週間で進むことがあります。数百万円を超えると、複数の階層の承認が必要になります。

承認の会議が月に一度しかない場合、1つの階層で1か月かかります。3階層あれば3か月です。

この期間を逆算しないと、予算の締切に間に合いません。

したがって、提案の時期は締切から逆算して決めます。締切の3か月前が目安になります。

所要の期間は、商談の中で確認できます。「社内の手続きにはどのくらいかかりますか」という質問です。

この質問は、相手にとっても有用です。逆算して動く必要があることを共有できます。

併せて、必要な資料も確認します。稟議に添付する資料をこちらで用意できれば、期間が短くなります。

相見積が必要な場合も、その分の期間が加わります。

この確認を怠ると、良い提案が時期の問題で流れます。

記録して次年度に活かす形が、継続的な改善になります。

単価によって変わる決裁の階層

提案の設計に関わる論点です。

多くの企業では、金額によって決裁の階層が定められています。この境界を知ることで、提案の設計を変えられます。

境界を超えると、承認の階層が増えます。わずかな金額の差で、決裁の期間が数か月変わることがあります。

したがって、境界の直下に収める設計が有効な場合があります。分割して発注する形です。

ただし、意図的な分割は相手の規定に反することがあります。相手の担当者と相談して決めます。

逆に、大きな枠で提案したほうが良い場合もあります。年間の契約として一度の決裁で済む形です。

どちらが良いかは、相手の状況で決まります。決裁の負担を嫌う担当者もいます。

最初は小さく始めて、成果を見て拡大する形が受け入れられやすい傾向があります。

この場合、初回は決裁の範囲に収まる金額に設計します。

拡大の時期は、次の予算の編成に合わせます。

この段階的な設計が、長期の取引につながります。

一度で大きな金額を取ろうとすると、時期の壁に当たります。

情報提供の時期を前に倒す

マーケティングの側で最も効果がある部分です。

提案が通るには、その前に相手が課題を認識している必要があります。認識していない課題に、予算は付きません。

したがって、情報提供の時期は提案より前に設定します。予算が固まる時期の3か月から6か月前が目安になります。

3月決算の企業を狙うなら、7月から9月に情報が届いている状態を作ります。

届ける内容は、課題の認識を促すものです。他社の状況、放置した場合の影響、対処の選択肢などです。

この段階で自社の製品を売り込むと、警戒されます。判断の材料を提供する姿勢に留めます。

手段としては、記事、ウェビナー、資料、メールの配信が使えます。

既存のリードに対しては、この時期の接触を意図的に増やします。予算の編成の前に想起される状態を作ります。

新規のリードの獲得も、この時期に集中させる設計が可能です。

広告の出稿の配分を、年間で均等にしない判断です。

この配置ができれば、同じ費用で成果が変わります。

年間の計画を立てる際に、この視点を含めてください。

施策の年間の配置

具体的な設計です。年間のカレンダーに落とします。

配置の原則は単純です。情報提供を予算の編成の前に、提案の支援を編成の期間に、実施の支援を年度の初めに置きます。

3月決算の顧客を主とする場合の例を挙げます。7月から9月にウェビナーと資料の配布を集中させ、10月から11月に個別の提案の支援を行います。

1月から2月は、翌期の発注先の決定に向けた材料を提供します。見積や仕様の相談に応じる時期です。

4月から6月は、新しい担当者との関係の構築と、今期の枠の確認に充てます。

記事の公開も、この配置に合わせられます。予算の検討に使われる内容を、編成の前に公開します。

広告の予算も、均等ではなく波を付けます。情報収集が活発な時期に厚く配分します。

展示会やイベントへの参加も、この時期を意識して選びます。

すべてを完璧に合わせる必要はありません。主要な施策の時期を意識するだけで効果があります。

年間の計画を作る際に、顧客の年度の流れを1行書き添える形で足ります。

この意識があるかどうかで、施策の効率が変わります。

実施の後は、時期ごとの成果を記録します。翌年の設計の材料になります。

年度がずれる場合の対処

実務での例外です。対処の方針があります。

自社の年度と顧客の年度がずれることは、よくあります。自社が12月決算で、顧客が3月決算という組み合わせです。

この場合、自社の目標の期間と、顧客が動く時期が合いません。自社の期末に成果が必要でも、顧客の予算が動かない時期であることがあります。

対処は、自社の計画を顧客の年度に合わせることです。目標の配分を、顧客が動く時期に厚くします。

経営に説明する際は、この理由を明示します。均等な配分を求められると、無理が生じます。

顧客層に複数の年度が混在する場合は、層ごとに時期を分けて設計します。

3月決算の層と9月決算の層があれば、半年ごとに情報提供の波を作れます。

この場合、年間を通じて動きが生まれます。施策の稼働が平準化される利点もあります。

顧客の決算期を記録しておくことが、この設計の前提になります。

既存の顧客の情報を整理すれば、分布が分かります。

この整理は一度行えば、以降の設計に使い続けられます。

記録がなければ、まず主要な顧客の決算期を調べるところから始めます。

官公庁や自治体の特徴

対象とする場合の注意点です。企業とは流れが違います。

官公庁や自治体は、4月から3月の年度で動きます。予算は議会の議決を経るため、時期がより明確に定まっています。

翌年度の予算の要求は、夏から秋に行われるのが通常です。この時期に情報が届いていなければ、翌年度の予算には入りません。

予算が確定するのは、年度が明けてからになります。実際の発注は、その後の手続きを経ます。

入札や見積の合わせの手続きが必要な場合、参加の資格の登録が前提になります。

この登録には時間がかかります。狙うのであれば、早い時期に準備が必要です。

年度末の3月は、支出の締めの時期になります。この時期の新規の発注は、通常は困難です。

逆に、年度の初めは執行の準備が進む時期です。4月から6月に動きが生まれます。

情報提供の時期は、企業より早めに設定します。予算の要求の時期が明確なためです。

担当者の異動も、企業より規則的に起きます。4月の時点で確認が必要になります。

複数年度にわたる契約の可否も、事前に確認します。単年度が原則の場合があります。

この特徴を踏まえた設計が、公的機関を対象とする場合の前提になります。

やりがちな失敗

実際に起きる失敗を挙げます。時期の設計の欠落が原因です。

• 予算が固まった後に提案を出し、来期に検討と言われて流れた
• 相手の予算の要求の締切を確認せず、間に合わない時期に動いた
• 稟議の所要期間を見込まず、良い提案が時期の問題で流れた
• 期末の消化を狙って、期内に完結しない提案を出した
• 情報提供の時期を提案と同じ時期に置き、課題の認識が追いつかなかった
• 顧客の決算期を確認せず、自社の年度を前提に動いた

最も多いのは1つ目です。断られたのではなく、時期を外していることに気づかない状態です。

5つ目も頻繁に起きます。認識されていない課題には、予算が付きません。

3つ目は、締切から逆算する習慣で防げます。

6つ目は、商談の初期に確認するだけで解消します。

いずれも、時期を意識した設計で避けられる失敗です。

年間設計の5工程

最後に、実際の設計の手順を示します。

• 期末の消化は、期内に納品と検収が完了する内容に限られる
• 自社と顧客の年度がずれる場合は、自社の目標の配分を顧客に合わせる
• 官公庁は予算の要求の時期が明確。入札の資格の登録には時間がかかる
• 12月後半と3月は相手の意思決定が止まる。日程の設計に含める

この5工程のうち、2つ目の確認が最も効果があります。相手に聞けば分かることを、聞いていない場合が多くあります。

次の商談で、来期の予算がいつ頃固まるかを聞いてみてください。設計の起点になります。

まとめ

BtoBの提案が通るかは、内容と同じくらい時期に左右されます。3月決算の企業では、翌期の予算の骨格は10月から12月に固まり、その前に情報が届いていなければ枠に入りません。

情報提供を予算の編成の3か月前に置き、提案は締切から稟議の期間を逆算して出す。この設計で、同じ内容の提案でも結果が変わります。

まずは主要な顧客の決算期を調べ、次の商談で予算の編成の時期を聞いてみてください。年間の施策の配置がそこから決まります。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。