マーケ部門はどこに置くのが良いか｜組織の置き方で変わる

「施策を提案しても、今月の数字にどう効くのかと問われて答えに詰まる」「営業の下にあるので、短期の話ばかりになってしまう」——組織の中での立ち位置に関する相談です。この行き詰まりは、提案の説明力の問題ではありません。置かれた場所の物差しで、評価されているだけです。この記事では、置き方の類型と、選ぶときの基準を整理します。

どこに置くかで仕事の中身が変わる

マーケの部門は、会社によって置かれる場所が違います。営業の下、経営の直轄、他の部門と並列といった形です。この違いは、単なる組織図の話ではありません。求められる成果と、使える権限が変わります。

営業の下に置かれた場合、評価の物差しは営業のものになります。今月の商談の件数に、どう貢献したかが問われます。半年かけて認知を作る施策は、この物差しでは評価されません。だから、短期の施策に寄っていきます。

経営の直轄であれば、物差しが変わります。中長期の投資として、評価される余地が生まれます。一方で、営業の現場との距離は遠くなります。渡した見込み客の扱いを、把握しにくくなります。

どちらが正しいという話ではありません。会社の段階と、事業の性質によって適した形が変わります。重要なのは、置かれている場所の性質を理解することです。理解していれば、その中でできることが見えてきます。

そして、置き場所は変えられます。組織の変更は、施策を1つ増やすより効果が大きい場合があります。ただし、変えるには根拠が要ります。各形の特徴を知っておくことが、その根拠になります。

この記事では、主な型を順に確かめます。営業が兼ねる状態から、5つの形と選ぶ基準までを見ていきます。

営業が兼ねている状態

最初に、部門が存在しない状態を確かめます。営業部門が、マーケの仕事を兼任している形です。

この形は、組織が未熟な段階でよく見られます。専任を置くほどの規模がなく、営業の一部が兼ねる形です。資料の作成や、催しの運営を営業が行います。立ち上げの段階では、自然な形になります。

しかし、この形には限界があると指摘されています。市場全体の分析を行うマーケと、個別の商談に重点を置く営業では、考え方も扱う領域も異なります。この違いが、兼任を難しくします。失敗に終わる例が、少なくないとされています。

具体的には、優先度の問題として現れます。目の前の商談と、半年後の集客のどちらを優先するかです。営業の評価を受けている人は、必ず商談を選びます。これは、個人の姿勢の問題ではありません。

結果として、マーケの仕事は後回しになります。繁忙の時期には、まったく手が付かない状態になります。継続が前提の施策では、この中断が致命的になります。記事の更新も、配信も止まります。

だから、規模が一定を超えたら分離を検討します。兼任のままでは、質も継続性も確保できません。

営業の下に置く形

次が、営業の下に専任を置く形です。最も多く見られる形になります。

この形の利点は、連携の強さです。リードの獲得から商談化までの流れが、滑らかになります。渡した見込み客の扱いを、その場で確認できます。情報の共有に、部門を越える手続が要りません。

成果の測定も、しやすくなります。商談や受注まで、同じ部門の中で追えるためです。どの施策が受注につながったかを、把握できます。この情報が、次の施策の精度を上げます。

一方で、制約も生まれます。評価の物差しが、営業のものになることです。短期の商談への貢献が、主な評価の対象になります。中長期の投資は、説明が難しくなります。

扱える範囲も、狭くなりがちです。製品の開発や、価格の設定への関与は難しくなります。他部門との連携が必要な施策も、進めにくくなります。営業の部門長の権限の範囲が、そのまま制約になります。

この形は、獲得の効率を上げる段階に向きます。市場の開拓や、新しい領域への進出には向きません。

組織の形	主な利点	主な制約	向く段階
営業が兼任	追加の人員が不要	マーケの仕事が後回しになる	立ち上げの初期
営業の下	商談化までの流れが滑らか	短期の物差しで評価される	獲得の効率を上げる時期
経営の直轄	意思決定が速い	営業の現場と距離ができる	方針を大きく変える時期
他部門と並列	専門の人材を集約できる	他部門との調整が増える	組織が安定した時期
事業部ごと	現場の事情に合う	戦略の統一と人材の確保が難しい	事業の性質が大きく違う場合
期間限定の横断	短期の活動に効果的	長期の育成には向かない	特定の目的がある時期

経営の直轄に置く形

3つ目が、経営陣の直轄に置く形です。企画室のような位置づけで、マーケを統合します。

最大の利点は、意思決定の速さです。経営陣の直接の指示と支援を受けやすくなります。施策の判断に、部門長の承認を経る必要がありません。大きな方針の変更も、実行に移しやすくなります。

扱える範囲も、広くなります。営業だけでなく、製品や広報とも横断して動けます。会社全体の伝え方を、統一する役も担えます。この範囲は、営業の下では担えません。

BtoBでのデジタルの推進に適するとも、指摘されています。複数の部門にまたがる取り組みになるためです。どこか1つの部門の下では、他部門を動かせません。経営の直轄であれば、この制約が外れます。

一方で、距離の問題が生まれます。営業の現場との距離が遠くなり、実態が見えにくくなります。渡した見込み客がどうなったかを、追いにくくなります。現場の感覚から離れた施策になる危険もあります。

対策は、定期的な接点の設計です。営業との定例の場を、意識的に作る必要があります。

人数の面での制約もあります。経営の直轄に置く形は、少人数でも成立します。むしろ、少人数のほうが経営との距離が近く機能する場合があります。人数が増えると、実務の量が増えて経営への関与が薄くなります。

他の部門と並ぶ形

4つ目が、他の部門と並列に置く形です。営業や人事や経理と同じ階層に、マーケの部門を置きます。

この形の利点は、専門の人材の集約です。専門性を持つ人材を1か所に集め、効率的に運用できます。分析、制作、配信といった役割を、部門の中で分担できます。育成の面でも、この形が有利になります。

評価の物差しも、独自に持てます。営業の数字とは別の指標で、評価を受けられます。認知や、資料の請求の件数といった指標です。中長期の施策も、説明ができるようになります。

一方で、調整の手間が増えます。他部門との連携に、部門を越える手続が必要になるためです。営業への見込み客の引き渡しも、取り決めが要ります。この手続が、速度を落とすことがあります。

部門間の対立も、起きやすくなります。渡した見込み客の質をめぐる議論が、部門の対立になります。同じ部門の中であれば、その場で調整できた話です。対立を防ぐ仕組みを、あらかじめ作る必要があります。

この形は、組織が安定した段階に向きます。一定の規模と、明確な役割の分担が前提になります。

事業部ごとに分ける形

5つ目が、事業部ごとにマーケの担当を置く形です。複数の事業を持つ会社で、選ばれる形になります。

利点は、現場の事情に合わせられることです。事業ごとに顧客も市場も違えば、施策も変わります。事業部の中にいれば、その事情を把握したうえで動けます。判断の速度も、上がります。

一方で、3つの課題が指摘されています。1つ目が、全社の戦略が統一されにくいことです。事業部ごとに、異なる方針で動くことになります。会社としての伝え方が、ばらつきます。

2つ目が、人材の確保の難しさです。事業部ごとにリソースが分散するためです。専門性の高い人材を、各事業部に置くことはできません。結果として、1人が何でも行う形になります。

3つ目が、知見の共有です。事業部を横断したノウハウの共有が、課題になります。ある事業部で効いた施策が、他へ伝わりません。同じ試行錯誤が、複数の場所で繰り返されます。

対策は、横断の場を作ることです。月に1度、各事業部の担当が集まる場が有効になります。

この形を選ぶかの判断には、顧客の重なりを使います。同じ顧客に複数の事業の製品を売っているかどうかです。重なりが大きいのに分散させると、同じ相手に別々の連絡が届きます。受け取る側から見れば、統一されていない会社という印象になります。

期間を区切って横断する形

最後が、期間を限定した横断の形です。各部門から人を集め、特定の目的のために活動します。

この形は、短期の活動に効果的とされています。新製品の発表や、大きな催しの準備といった場面です。各部門の知見を、その期間だけ集められます。常設の部門を作るより、速く動けます。

一方で、長期の顧客の育成には向きません。期間が終われば、体制が解散するためです。継続が前提の施策は、この形では担えません。記事の運用や、配信の継続は難しくなります。

だから、他の形と組み合わせて使います。常設の部門を置いたうえで、特定の目的のときだけ横断の体制を作る形です。この組み合わせが、実務では最も多く見られます。どちらか一方を選ぶ話ではありません。

参加する人の評価も、決めておきます。本来の部門の業務と兼務になるため、評価が曖昧になります。参加の時間の割合と、その分の評価を事前に決めます。決めておかないと、参加が形だけになります。

期間も、明確に区切ります。終わりを決めずに始めると、なし崩しに常設化します。

選ぶときの3つの基準

どの形を選ぶかは、3つの基準で判断します。段階、事業の数、求める成果の時間軸です。

1つ目が、組織の段階です。立ち上げの初期であれば、兼任か営業の下から始めます。最初から独立した部門を作ると、成果が見えず存続が難しくなります。成果を出しながら、段階的に独立する形が現実的です。

2つ目が、事業の数と性質です。複数の事業で顧客も市場もまったく違うなら、分散が向きます。似た顧客層であれば、集約したほうが効率的です。この判断は、顧客の重なりで決めます。

3つ目が、求める成果の時間軸です。今期の商談を増やしたいなら、営業の下が向きます。3年後の市場での位置を作りたいなら、経営の直轄が向きます。この時間軸を、経営と合意しておく必要があります。

3つの基準は、同時に満たせないことがあります。その場合は、時間軸を優先の基準にします。何を求められているかが、最も本質的な問いだからです。

判断は、経営と一緒に行います。マーケの担当だけで決められる話ではありません。

判断の記録も残しておきます。なぜその形を選んだかを、書き残しておく形です。組織の議論は数年ごとに繰り返されるため、前回の理由が材料になります。記録がないと、同じ議論を最初からやり直すことになります。

他社の形をどう調べるか

判断の材料として、他社の形も参考になります。同じ規模で同じ事業の形の会社が、どこにマーケを置いているかという情報です。ただし、外から正確に知ることは簡単ではありません。

最も確実なのは、採用の情報です。募集の要項に、所属する部門と報告の先が書かれていることがあります。業務の内容の記述からも、担っている範囲が読み取れます。公開されている情報の中では、最も具体的な材料になります。

登壇の場での情報も、材料になります。催しで話す担当者の肩書きから、組織の位置が分かります。質疑の時間に、組織の形を直接尋ねる機会もあります。同じ課題を持つ担当者同士では、率直に答えてもらえることが多くあります。

ただし、他社の形をそのまま真似ることは避けます。同じ形でも、権限と予算の実態が違えば結果は変わります。形だけを写しても、その会社と同じ成果にはつながりません。参考にするのは、なぜその形にしたかという理由の部分です。

支援の会社に聞く方法もあります。多くの会社を見ているため、傾向を把握しています。自社の段階に近い会社が、どの形を選んでいるかを尋ねます。具体的な社名は聞けませんが、傾向としての回答は得られます。

よくある質問

営業が兼任する形は避けるべきですか

立ち上げの初期であれば、自然な形です。ただし、考え方も扱う領域も異なるため、規模が一定を超えたら分離を検討します。

経営の直轄が最も良い形ですか

段階によります。意思決定は速くなりますが、営業の現場との距離が遠くなる制約もあります。

事業部ごとに分けると何が問題になりますか

3つの課題が指摘されています。全社の戦略が統一されにくいこと、人材の確保が難しいこと、知見が共有されないことです。

組織の形を変える判断は誰がしますか

経営と一緒に判断します。求める成果の時間軸を合意することが、判断の前提になります。

横断の体制は常設にできますか

向いていません。短期の活動には効果的ですが、長期の顧客の育成には不向きとされています。

置き場所を変えるとき

形を変える判断をした場合の進め方も、決めておきます。組織の変更は、実務に大きな影響を与えます。

最初に決めるのは、評価の指標です。置き場所が変われば、評価の物差しも変わるべきです。営業の下から独立するなら、独自の指標が必要になります。指標を決めずに移すと、評価の基準がないまま運用されます。

次が、情報の流れです。部門が分かれると、それまで自然に流れていた情報が止まります。商談の結果や、顧客の反応といった情報です。流れを維持する仕組みを、変更の前に作ります。

引き渡しの取り決めも、明文化します。どの条件を満たした見込み客を、いつ営業に渡すかです。同じ部門の中では、暗黙の了解で回っていた部分です。分かれた後は、書面が必要になります。

移行の期間も、設けます。即日で切り替えると、抜ける業務が必ず出ます。1か月から3か月の重複の期間を置きます。その間に、抜けを見つけて手当てします。

変更の理由も、社内に説明します。説明がないと、勢力の争いとして受け取られます。

対外的な影響も、確かめます。取引先や支援の会社にとって、窓口が変わることになります。変更の前に、主要な取引の相手には個別に連絡しておきます。連絡がないまま担当が変わると、進行中の案件が止まります。

置き場所より重要なもの

ここまで形を整理しましたが、前提があります。置き場所を変えるだけでは、成果は変わりません。

より重要なのは、権限と予算です。どこに置かれても、判断の権限がなければ動けません。経営の直轄でも、予算の裁量がなければ形だけです。組織図の位置より、実質の権限を確かめます。

目標の合意も、同じくらい重要です。何をもって成功とするかが、共有されているかどうかです。共有されていなければ、どの形でも評価は揺れます。この合意は、組織の形とは独立した論点になります。

人の数と質も、決定的な要素です。1人しかいない部門は、どこに置かれても限界があります。形を議論する前に、体制の規模を確かめます。規模が足りなければ、形の議論は先送りできます。

他部門との関係も、形だけでは決まりません。同じ営業の下にあっても、連携できていない例は多くあります。定例の場や、情報の共有の仕組みのほうが効きます。

だから、形の変更は最後の手段にします。先に、権限と目標と仕組みを整えます。

• 組織の形だけを変えて、権限と予算はそのままにする
• 評価の指標を決めないまま、営業の下から独立させる
• 事業部ごとに分けたまま、横断の場を作らない
• 期間限定の横断の体制を、終わりを決めずに始める
• 1人だけの体制のまま、置き場所の議論に時間をかける

評価の設計を合わせる

組織の形と、評価の設計は対で考えます。形だけを変えると、評価が実態と合わなくなります。

営業の下にあるなら、商談への貢献が中心になります。渡した見込み客の件数と、その商談化の率です。この形では、認知の指標を主に置いても評価されません。無理に置かず、貢献の指標に絞ります。

経営の直轄であれば、指標は広がります。認知、想起、市場での位置といった指標も使えます。ただし、これらは短期では動きません。評価の期間を、年単位に設定する必要があります。

並列の形では、両方が必要になります。営業への貢献と、独自の指標の両方です。配分を決めておかないと、評価のたびに議論になります。半々といった形で、先に決めておきます。

指標の数は、絞ります。3つを超えると、優先順位が分からなくなります。主な指標を1つ、補助の指標を2つという形が扱いやすくなります。

評価の設計は、置き場所を決める議論と同時に行います。後から決める形にすると、都合の良い指標が選ばれます。

評価の期間も、指標に合わせます。認知の指標を半期で評価すると、動かない数字を見ることになります。指標ごとに、評価する周期を分けておくと議論が噛み合います。商談への貢献は月次、認知は年次という形が現実的になります。

変える前に試せること

組織を変えずに、改善できることもあります。先にこちらを試すほうが、費用も抵抗も小さくなります。

1つ目が、定例の場の設計です。営業との定例を月に1度作るだけで、情報の流れは変わります。組織を分けずに、連携だけを強められます。この場で、渡した見込み客の結果を確かめます。

2つ目が、指標の追加です。営業の下にいても、独自の指標を1つ追加できる場合があります。部門長と合意すれば、この変更は可能です。組織の変更より、はるかに小さな手続で済みます。

3つ目が、他部門との接点です。製品や広報の担当と、個人的な関係を作る形です。組織の壁は、実務では人の関係で越えられます。この関係が、横断の施策を可能にします。

4つ目が、経営への直接の報告です。月に1度、経営に直接説明する機会を作れないかを検討します。組織上は営業の下でも、この機会があれば中長期の話ができます。

これらを試して、それでも制約が残る場合に形を議論します。順序としては、この形が現実的になります。

• 営業が兼ねる形は、考え方も扱う領域も異なるため失敗する例が少なくない
• 経営の直轄は意思決定が速い一方、営業の現場との距離が遠くなる
• 事業部ごとの分散は、戦略の統一と人材の確保と知見の共有が課題になる

5つ目が、予算の枠の交渉です。組織を変えなくても、独自に使える枠を持てる場合があります。少額でも自由に使える枠があれば、試行の速度は大きく変わります。都度の承認が必要な状態では、試すこと自体ができません。

まとめ

マーケの部門をどこに置くかで、担える仕事の範囲が変わります。営業が兼ねる形は、考え方も扱う領域も違うため失敗する例が少なくありません。営業の下は商談化までの流れが滑らかですが、短期の物差しで評価されます。経営の直轄は意思決定が速く、横断の施策も担えますが現場との距離が生まれます。他部門と並列の形は専門の人材を集約できる一方、調整の手間が増えます。事業部ごとの分散は、戦略の統一と人材の確保と知見の共有が課題になります。選ぶ基準は、組織の段階、事業の数と性質、求める成果の時間軸の3つです。形を変える前に、定例の場と指標の追加と経営への報告の機会で解決できるかを試します。

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