AI導入の成果を経営に報告する5項目｜次の予算が通る形

「AIを入れて半年たちました。役員会で『それで結局いくら効いたのか』と聞かれて、答えが出せませんでした。次の予算の話は、そこで止まっています」「毎月の報告に、使った人数と試した件数を並べています。数は増えているのに、決裁の場では一度も話題になりません」。——報告の中身ではなく、報告の単位が決まっていないのです。独立行政法人情報処理推進機構が2026年7月に公表した国内企業1,799社の調査（調査期間は2026年4月17日から6月12日）では、AI導入による効果の内容として「業務が効率化したり迅速化した」が91.6%で最も高く、一方で「売上や利益が向上した」は3.9%、「顧客満足度が向上した」は4.5%、「対象となる顧客が拡大した」は2.7%でした。効率化はほぼ全員が言えて、金額はほとんど誰も言えない。この2つを同じ紙に並べると、どちらの行も確かめられない紙になります。この記事では、AI導入の成果を経営に出すときの5項目と、その前に決める報告の単位、そして出さないと決める数字を、書く順に沿って並べます。

報告が続かないのは中身が弱いからではなく、単位が決まっていないから

次の予算が止まる場面には共通の形があります。報告の紙に数字は並んでいて、どれも間違っていない。それでも決裁者が動かない。理由は並んでいる数字がそれぞれ別の物差しで測られていて、読む側が足し算も引き算もできないことにあります。作業時間が3割減った、対応の待ち時間が2日短くなった、担当が5人増えた、費用が月に40万円かかった。この4行は、それぞれ違う単位で書かれています。

同じ調査で、AI導入による効果の状況を尋ねた結果を見ると、「一定の効果はあった」が50.6%で最も高く、「期待以上の効果があった」と「期待どおりの効果であった」の合計は31.8%でした。いちばん多い答えが「一定の効果はあった」という、確かめようのない答えです。この答えが報告の紙にそのまま乗ると、決裁者の側には判断の材料が残りません。効果がなかったのではなく、効果の大きさを言い表す単位を持っていない状態です。

単位が決まっていない状態は、報告する側にも損をさせます。実際には工程が1つ丸ごと消えているのに、それを「全体で3割の効率化」と書いてしまうと、3割の根拠を問われた瞬間に説明が崩れます。単位を狭く取ったほうが、報告できる中身は増える。ここが逆に理解されているせいで、大きく書こうとして確かめられない紙になり、次の便でまた同じことが起きます。

効率化は9割を超え、金額は数パーセント。この差は報告の形に出る

冒頭で引いた数字を、もう少し細かく見ます。AIの利用用途は、文書や音声の要約と翻訳と校正が82.5%、文書やレポートの作成が80.5%、情報検索と収集と分析とレポーティングが77.0%で並び、一方で自社製品やサービスの高度化は10.9%、生産や物流やサービス提供の計画支援は6.0%でした。効果の内容も、業務が効率化したり迅速化したが91.6%、企画提案等の品質や速さが向上したが48.9%、残業時間の削減につながったが29.2%と続きます。使われている場所と、出ている効果の場所が一致しているのが見て取れます。

ここで大事なのは、この形を弱点として報告しない、ということです。文書を作る工程が速くなったのは、測れる範囲がはっきりしている確かな成果です。それを「売上への貢献はまだ見えていません」という一文で締めると、報告全体が言い訳の紙になります。測れた範囲を測れた単位で出し、測れていない範囲は項目として立てない。立てなかった理由を1行書けば、それで足ります。

もう1つ、別の調査から国ごとの差を引いておきます。総務省が2025年7月に公表した令和7年版の情報通信白書は、日本と米国とドイツと中国の4か国を対象にした調査（日本515件、他3か国は各309件）を載せています。生成AIの活用による効果や影響について、日本では「業務効率化や人員不足の解消につながる」が32.8%で最多、「ビジネスの拡大や新たな顧客獲得につながる」は22.7%でした。米国は同じ項目が50.2%、中国は「斬新なアイデアや新たなイノベーションがうまれる」が45.0%です。そして日本では「特に影響はない」が29.5%で、米国の3.2%、中国の7.1%、ドイツの8.7%と大きく開いています。約3割が影響なしと答える環境では、報告の材料は自分で作り出すしかありません。

報告の単位は、工程と1件あたりと期間の3つに固定する

固定するのは3つです。工程は、どの作業のどこからどこまでを見たか。1件あたりは、1本の記事、1件の問い合わせ、1回の見積といった数え上げられる単位あたりでどうなったか。期間は、いつからいつまでの合計や平均か。この3つを紙の上で書き分けると、読む側が自分の頭で掛け算と割り算をできるようになります。

書き方の型は1つで足ります。「どの工程の、1件あたり何が、どの期間でどう変わったか」。たとえば、記事の初稿を書く工程で、1本あたりの所要が4時間から1時間40分に、直近3か月の平均で変わった、と書きます。ここには根拠として数えた本数が付きます。3か月で48本、うち初稿から公開まで到達したのが41本、といった形です。同じことを「記事制作の効率が58%改善」と書くと、行としては強く見えるのに、確かめる手がかりが1つも残りません。

測り方そのものをどう組むかは、それ自体が別の作業になります。ここで押さえるのは、報告に載せる単位を3つに絞るという一点だけです。測っている単位が3つより多い会社は珍しくありませんが、紙に載せる単位を3つに絞ると、月ごとの比較が初めて成立します。前の月の紙と今月の紙で単位が違っていると、増えたのか減ったのかを誰も言えません。

単位を混ぜた紙は、どの行も確かめられなくなる

混ぜると何が起きるかを具体的に書きます。作業時間が減った話と売上が増えた話を同じ表に並べた紙を、決裁者は次のように読みます。時間の行はどの工程かが書かれていないので範囲が分からない。売上の行はAIを入れた以外の要因が分けられていないので、どこまでが今回の話か分からない。結果として、両方の行が判断から外れます。1行ずつなら通ったはずの内容が、並べたことで両方落ちるのがこの失敗の質の悪いところです。

時間を金額に換算する場面も同じ注意が要ります。1件あたり2時間20分が減ったところに人件費の単価を掛けて金額にすると、行としては経営の言葉に近づきます。しかし換算した金額は、その時間が別の仕事に使われて初めて意味を持つ数字です。空いた時間が何に使われたかを書けないなら、金額に換算せず時間のまま出す。換算は、使い先が決まってから1段上げる手順です。

混ぜないための実務の手当ては、紙の形の側にあります。1つの表に単位の違う行を入れず、単位ごとに表を分ける。分けた表それぞれに、数えた対象の件数と期間を添える。この2つだけで、読む側の作業は「確かめる」に変わります。先ほどの調査で、AI関連の効果を「一定の効果はあった」と答えた企業が最多だったことを思い出すと、確かめられる形にすること自体が、社内では珍しい状態だと分かります。

出さないと決める3つの数字を、先に名指しする

報告の設計は、載せるものを決める前に載せないものを名指しするほうが早く終わります。名指しする対象は3つです。1つ目は体感の削減時間。担当者に「どれくらい楽になりましたか」と尋ねて集めた数字です。2つ目は試した回数。何件に対して使ってみたか、という数です。3つ目は使った人数だけの数字。アカウントを配った人数や、月に1回でも触った人数です。

この3つに共通するのは、活動量であって成果ではないということです。活動量は増えるほど報告しやすく、増えたことを疑われにくい。だから最初の数回は通ります。通らなくなるのは、次の予算を決める場面です。使った人数が2倍になりましたという行に対して、決裁者が出す問いは1つしかありません。それで何が変わったのか。ここで答えが出ないと、活動量の行は「まだ何も起きていない」の言い換えとして読まれます。

体感の削減時間には、もう1つ固有の弱さがあります。答える人が、自分の作業が減ったことを示したい立場に置かれている点です。悪意の話ではなく、聞き方の構造の話です。体感は本人の実感として正しく、同時に社外に出せる根拠にはならない。同じ工程を、着手と完了の時刻が残る形で20件だけ数え直すと、体感の側とずれることがよくあります。ずれた場合、報告に載せるのは数え直した側です。

活動量の数字は、対応する成果の数字に置き換えて出す

出さないと決めた3つを、そのまま消すわけではありません。活動量には対応する成果があり、置き換える先が決まっています。下の表は、よく紙に載っている活動量の行と、その代わりに書ける成果の行を並べたものです。右列に移すのに必要な材料も添えました。

紙に載りがちな活動量	置き換える成果の行	移すために要る材料
使った人数、配ったアカウント数	その工程を通る仕事のうち、実際に通した件数の割合	工程を通る仕事の総数（母数）と、通した件数
試した回数、投げた質問の数	1件あたりの所要が変わった工程を1つ、前後の値付きで	着手と完了の時刻が残っている20件分の記録
体感の削減時間	同じ工程を数え直した1件あたりの実測と、数えた件数	同じ条件で数え直した記録と、数え直した期間
社内の満足度や好意的な声	やり直しの発生率、差し戻しの件数	やり直しの定義（何を差し戻しと数えるか）を先に1行
使った費用の総額だけ	1件あたりの費用と、月あたりの固定分の内訳	利用料、人の時間、外部への委託費の3つに割った金額
導入した機能の数、作った仕組みの数	止めた仕組みの数と、その理由	使われなくなった仕組みの一覧と、止めた月

表のいちばん下の行は、置き換えとして意外に効きます。止めたものの数と理由を出せる報告は、続けているものの説明も信用されます。作った数だけを積み上げる報告は、どこかで「使われているのか」を問われます。先に自分から止めた分を出しておくと、その問いは来ません。

表の右列に移せない行が出たときは、材料の側を足すのではなく、その項目を今回は立てないという判断をします。無理に右列の形に整えると、根拠のない数字が1行だけ紛れ込みます。1行の根拠のない数字が、他の4行の信用を持っていきます。項目を落とした理由は、報告の末尾に1行書けば足ります。

5項目は、決裁者が問う順に並べる

ここまでの前提を置いたうえで、紙に立てる項目を5つに決めます。並べる順は、こちらが説明しやすい順ではなく、決裁者が問いを出す順です。下の表は、各項目に書く1文の形と、その行が答えている問いを並べたものです。

項目	答えている問い	書く1文の形
使った額	何にいくら使ったか	この期間に、利用料と人の時間と外部への委託で、合計いくら
変わった工程	何が変わったか	どの工程の1件あたりが、何から何に、どの期間の何件で
続く条件	それは続くのか	同じ結果が出るために要る条件は何と何で、いま揃っているのはどちら
確認した人	誰が確認しているのか	この数字の出どころはどこで、内容を確かめた担当は誰
次に求めること	次に何を求めるか	次の期間に増やしたいものは1つで、それに要る額はいくら

この順にする理由は単純です。1つ目で金額の話が済んでいないと、2つ目以降がすべて仮の話として読まれます。効果の説明から始める報告は、聞いている側が費用を思い出した瞬間に前半が無効になります。金額を先に出すのは不利に見えて、実際には残りの4項目を成立させる前提です。

5つを超えないことも、形の一部です。6つ目を足したくなるのは、たいてい説明したい経緯があるときです。経緯は5項目の下に補足として置き、項目としては立てません。項目の数が増えると、決裁者が見る行の数は減ります。5つのうちどれを削るかを迷った場合は、4つ目を残します。理由は次の節で書きます。

1つ目と2つ目。使った額を3つに割り、変わった工程を1つに絞る

使った額は、必ず3つに割って書きます。利用料（月ごとに出ていく分）、人の時間（社内の誰が何時間使ったか）、外部への委託費（導入や研修や作り込みを外に頼んだ分）。3つに割る理由は、次の期間に減る分と減らない分が違うからです。利用料は使い方を変えれば動き、委託費は初回に集中し、人の時間は定着すると減ります。合計だけを出すと、この3つの動き方が全部つぶれます。

2つ目の変わった工程は、逆に絞ります。1つだけ書くのが原則です。3つ並べると、読む側は最も弱い行を基準に全体を判断します。選ぶ基準は、金額が大きい工程ではなく、数えた件数が多い工程です。件数が少ない工程の改善は、良い数字が出ていても偶然との区別ができません。20件を下回る場合は、次の期間まで待って項目にしないほうが安全です。

この2つの項目には、書かないものもあります。導入までにかかった検討期間、比べた候補の数、社内で通した会議の回数。どれも実際の労力ですが、決裁の場では材料になりません。かけた労力を書くと、成果の行がその労力に対して評価されます。労力を隠すのではなく、5項目の外に置くという意味です。

3つ目。続くのかは、再現の条件で書く

3つ目の項目が、いちばん飛ばされます。飛ばすと、次の予算の場でそのまま質問として戻ってきます。書き方は難しくありません。同じ結果が出るために要る条件を2つか3つ挙げ、いま揃っているものと揃っていないものを分けるだけです。条件の候補は、たいてい人と材料と手順の3つに分かれます。

人の条件は、その工程を回している担当が交代しても同じ結果が出るかどうかです。1人の手元でしか動かない状態なら、それを書きます。材料の条件は、渡している資料や過去の記録が更新され続けるかどうか。手順の条件は、直し方が記録に残っていて、他の人が同じ直し方を取れるかどうかです。先の調査では、AI関連の人材について不足しているという回答が多くの人材種別で過半を占め、DXを推進する人材の量については、やや不足と大幅に不足の合計が85.5%でした。人の条件を「揃っている」と書ける会社は、多くはないはずです。

揃っていないと書くのは、報告として弱くありません。むしろ次に何を求めるかの根拠になります。5項目の最後で1つだけ求めるとき、その1つはこの節で書いた「揃っていない条件」から選ぶのが自然です。条件を書かずに要求だけを書くと、要求の理由が紙の中にありません。

4つ目と5つ目。確認した人の名前と、次に求めることを1つだけ

4つ目は、この記事で最も落としてほしくない項目です。書くのは2つ。この数字がどこから出たか（どの記録の、どの期間の分か）と、内容を確かめた担当は誰か。名前を書く欄があるだけで、報告の作り方が変わります。出どころを書けない数字は、書く段階で落ちるようになるからです。

この欄は、AIに報告文の下書きを作らせる場合にとくに効きます。経過の整理や文面の組み立ては早く出てきますが、期間の取り違えや、実際には数えていない件数が混ざることがあります。だから出どころの行と確認した人の欄は、下書きの外に置いて人が埋める形にします。AIの出した数字をどう検算するかはそれ自体が別の作業になりますが、報告の書式の側では、この2欄を空欄で出させない一点だけを決めておけば足ります。

5つ目は、次に求めることを1つだけ書きます。増やしたい額と、それで何をするかを1文で。複数書くと、決裁の場では優先順位の議論が始まり、結論が次回に回ります。求めるものが1つだと、答えは通るか通らないかの2つになります。3つ書くと、答えは「持ち帰る」になります。1つを選ぶ材料は、3つ目の項目で書いた揃っていない条件です。

一度の成功例を全社の効果として出さないために、母数を1行書く

報告が信用を失う型のうち、いちばん静かに進むのがこれです。1つの部署の1つの工程でうまくいった数字を、全社の効果として書いてしまう。書いた本人に誇張の意図はなく、たいてい紙の幅の都合で母数の行が落ちています。落ちた1行が、後から数字全体を疑わせます。

防ぎ方は、数えた対象と、その対象が全体のどれだけかを1行書くことです。この工程を通る仕事は月に300件あり、そのうち今回数えたのは48件、という形です。48件で出た数字は48件の数字として読まれ、そこから先の推計は読む側が判断します。推計をこちらで済ませて大きな数だけを出すと、推計の前提を問われた時点で全部が止まります。

引用する外部の調査についても同じ扱いをします。この記事で引いている数字にも、それぞれ母数と対象の範囲があります。国内企業1,799社の調査は経営層や情報システム部門やDX推進部門を対象にしたもので、4か国の調査は日本515件と他3か国各309件です。母数と対象を書き添えると、数字は小さく見えて強くなります。社内の報告でも、外部の調査の引用でも、この扱いは変わりません。

頻度は、月次と四半期と年度で出すものを分ける

同じ項目を毎月出すと、変化のない月の報告が「進んでいない」の意味になります。項目ごとに出す間隔を先に決めておくと、この事故が起きません。分け方の目安は、変化が現れるまでの時間で決めます。

• 月次で出すもの：使った額の3つの内訳と、変わった工程の1つ。どちらも月ごとに動くので、動きを見せる価値がある
• 月次で出さないもの：続く条件。条件は月単位では変わらないので、変わった月だけ書き足す形にする
• 四半期で出すもの：置き換えた成果の行（通した件数の割合、やり直しの発生率）。3か月分ためないと、偶然との区別がつかない
• 四半期で出すもの：止めた仕組みの数と理由。月ごとに出すと、止めることが目標になってしまう
• 年度で出すもの：5項目の全体と、前年度との比較。ここで初めて、時間を金額に換算した行を置く
• 頻度の外に置くもの：確認した人の欄。頻度に関係なく、数字を出す紙のすべてに置く

この分け方には副産物があります。月次の紙が2項目で済むようになることです。使った額の内訳と、変わった工程1つ。この2つなら、担当が交代しても同じ紙が出せます。項目を5つ全部を毎月そろえようとすると、3か月目あたりで報告そのものが止まり、止まった後は年に1回の大きな紙に戻ります。

報告の組み立ては5工程で足りる

ここまでの内容を、着手する順に並べます。順番を入れ替えると、後の工程でやり直しが出ます。とくに2つ目を飛ばして4つ目から始める型が多く、その場合は集めた数字の大半が使えないまま残ります。

5工程のうち、時間がかかるのは1つ目だけです。工程の切り方をそろえる作業は、部門をまたぐと合意に日数が要ります。ただし1つ目が終われば、2回目以降の報告は同じ紙を埋めるだけになります。逆に1つ目を飛ばして進めた報告は、毎回ゼロから作り直しになり、担当が交代した時点で止まります。

ミニ用語解説：報告で混ざりやすい3つの数字

最後に、同じ紙の上で入れ替わって使われている3つの言葉を分けておきます。この3つが混ざったまま議論が進むと、5項目の形を守っていても中身がずれます。

実務でいちばん多い混ざり方は、削減した時間を浮いた費用として報告してしまう型です。時間が減っても、その人の給与は減りません。減るのは、外に払っていた分を止めたときと、契約の本数を減らしたときだけです。削減した時間は、増えた成果に変わったときに初めて経営の言葉になります。

誤りやすい型

失敗の型は、どれも報告としては丁寧に作られているところが共通しています。抜けているのは、読む側が確かめる手がかりを残す工程です。

• 体感の削減時間を出す。担当者への聞き取りで集めた「2割は楽になった」を紙に載せる。数えた件数も期間も付いていないので、次に同じ質問が来たときに前回との比較ができない
• 使った人数だけを出す。アカウントを配った人数と、月に1回でも触った人数が増えていく。増えた行に対して「それで何が変わったか」を問われ、答えを次回に持ち帰る
• 一度の成功例を全社の効果として出す。1つの部署の48件で出た数字を、母数の行を落として全社の効果として書く。後から範囲を問われ、他の項目まで疑われる
• 報告文の下書きを機械に作らせ、出どころを確かめない。文面は整っているが、期間が1か月ずれていたり、実際には数えていない件数が混ざっている。確認した人の欄が空欄のまま回る
• 時間の削減を金額に換算して出す。単価を掛けて年間で数百万円と書くが、空いた時間が何に使われたかが書けない。減っていないお金が紙の上に現れ、翌年の実績と合わない
• 5項目を毎月そろえようとする。3か月目に報告が止まり、その後は年1回の大きな紙に戻る。月次は使った額と変わった工程1つの2項目に絞れば続く
• 効果が出ていない範囲を項目として立てる。売上への貢献をまだ見えていないという行を置き、報告全体が言い訳の紙になる。立てないという判断と、立てなかった理由の1行で足りる

• AI導入による効果の内容、利用用途、効果の状況、人材の充足状況の割合は、独立行政法人情報処理推進機構が2026年7月16日に公表した国内企業のDX動向とAI活用動向のポイントの記載です。調査対象は国内企業の経営層、情報システム部門、DX推進部門等で、回収数は1,799社、調査期間は2026年4月17日から6月12日です。設問ごとに回答対象が異なるため、割合を単純に足し合わせて読むことはできません
• 生成AIの活用方針、業務での利用率、導入に際しての懸念事項、活用による効果や影響の割合は、総務省「令和7年版 情報通信白書」（2025年7月公表）に掲載された4か国調査の集計です。出典は総務省（2025）「国内外における最新の情報通信技術の研究開発及びデジタル活用の動向に関する調査研究」で、回答は日本515件、米国とドイツと中国が各309件です。国ごとの回答数が異なるため、国際比較は傾向として読むのが妥当です
• この記事は報告の形（何を項目に立て、どの単位と頻度で出すか）を扱っています。工程ごとの測り方や1件あたりの数え方の組み立て、指標の定義のそろえ方、図の作り方、施策そのものの費用対効果は、いずれも別の作業として整理する必要があります
• 5項目と頻度の分け方は、公表されている調査の傾向から組んだ書式であり、特定の会社の運用実績を示したものではありません。決裁の場の順序や求められる粒度は会社ごとに違うので、1回目は自社の直近の議事録に出た問いの順に並べ替えて使うのが確実です

マーケティング部門が先に出すのは、工程の一覧と手をつける前の値

報告の紙は情報システム部門やDX推進の担当が作ることが多いのですが、5項目のうち2つ目の材料は業務の側にしかありません。工程の切り方と、手をつける前の1件あたりの値です。この2つを渡していないと、報告の2つ目の項目が「全体で何割」という確かめられない行になります。

マーケティング部門が出せる材料は3つです。1つ目は、自部門の仕事を工程に割った一覧。企画、材料集め、初稿、確認、修正、公開、計測といった粒度で並べます。2つ目は、そのうち件数が月に20を超える工程の名前。3つ目は、手をつける前の1件あたりの所要です。3つ目は思い出しで書かず、直近の20件を記録から数えます。前の値がない工程は、後から何をしても成果として報告できません。着手の前に20件を数える半日が、半年後の紙の質を決めます。

先に引いた4か国の調査では、日本で生成AIの活用方針を定めている企業（積極的に活用する方針と、活用する領域を限定して利用する方針の合計）は49.7%で、2023年度調査の42.7%から上がっています。一方で方針を明確に定めていないという回答は31.8%あり、中小企業では47.6%（大企業は25.8%）でした。方針が決まっていない段階でも、工程の一覧と前の値を作る作業は先にできます。方針が決まってから測り始めると、比べる相手のない数字だけが手元に残ります。順番として、記録の側が先です。

まとめ

AI導入の成果報告が続かない原因は、中身の弱さではなく単位です。独立行政法人情報処理推進機構が2026年7月に公表した国内企業1,799社の調査では、AI導入の効果の内容として業務が効率化したり迅速化したが91.6%を占め、売上や利益が向上したは3.9%、顧客満足度が向上したは4.5%、対象となる顧客が拡大したは2.7%でした。効果の状況では「一定の効果はあった」が50.6%で最多、期待どおり以上の合計は31.8%です。いちばん多い答えが確かめようのない答えである状態を、報告の単位で解きます。固定するのは工程と1件あたりと期間の3つで、書き方は「どの工程の、1件あたり何が、どの期間の何件でどう変わったか」に統一します。次に、出さないと決める数字を先に名指しします。体感の削減時間、試した回数、使った人数だけの数字は活動量であって成果ではなく、それぞれに置き換える先があります。使った人数は工程を通した件数の割合へ、試した回数は1件あたりの所要が変わった工程1つへ、体感は同じ工程を数え直した実測へ。置き換えられない項目は、今回は立てないと決めて理由を1行書きます。そのうえで、5項目を決裁者が問う順に並べます。使った額を利用料と人の時間と外部への委託費の3つに割って先に出し、変わった工程を1つだけ絞って出し、続く条件を人と材料と手順で分けて揃っている側と揃っていない側を書き、数字の出どころと確認した担当の名前を書き、次に求めることを1つだけ書く。この4つ目の欄は、報告の下書きを機械に作らせる場合でも人が埋めます。頻度は、使った額と変わった工程を月次、置き換えた成果と止めた仕組みを四半期、5項目の全体と時間の金額換算を年度に振り分けます。総務省の令和7年版情報通信白書に載った4か国調査で、日本の29.5%が生成AIの活用について「特に影響はない」と答えていた（米国は3.2%）ことを踏まえると、報告の材料は自分で作り出すしかありません。次の一手は、報告の書式を整えることではありません。自部門の仕事を工程に割り、件数が月に20を超える工程を1つ選んで、直近20件の1件あたりの所要を記録から数えてみる。前の値が1つあれば、次の紙の2つ目の項目が確かめられる行になります。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。