PPM分析で商材の投資配分を決める5工程｜伸ばす所と畳む所

「商材が7つあって、来期どこに人を足すかを決められません」「売上の小さいものを畳もうとすると、必ず反対が出ます」——複数の商材を並べて持っている会社から、この2つはたいてい一緒に届きます。困っているのは判断の勇気がないことではありません。比べる土俵が揃っていないので、どの商材も自分に都合のよい指標で語られ、議論が最後まで噛み合わないだけです。本当は、配分を決める前に、全部の商材を同じ2つの物差しに載せ直す作業がいるのです。この記事では、複数の商材をひとつの盤に並べ、伸ばす所と畳む所を分けるまでの5工程を、法人向けの事業で実際に取れる材料に合わせて整理します。

商材が増えると、どれに足すかを決められなくなる

扱う商材が3つを超えたあたりから、投資配分の議論は声の大きさで決まり始めます。売上の大きい商材を持つ部門は発言力があり、立ち上げたばかりの商材は数字が小さいので後回しになる。逆に、社内で期待されている新規の商材だけが議題に上がり、静かに稼いでいる古い商材の保守要員が毎年少しずつ削られていく。どちらも、盤面を見ずに個別の主張を積み上げた結果です。

噛み合わない原因は意見の対立ではなく、比べる土俵が揃っていないことにあります。ある商材は売上額で語られ、別の商材は前年比の伸び率で語られ、また別の商材は粗利率で語られる。指標が違えば、どの商材にも「うちがいちばん良い」と言える切り口が必ず1つは見つかります。議論を始める前に、全部の商材を同じ2つの物差しに載せ直しておく必要があります。

製品ポートフォリオの管理、いわゆるPPM分析は、この土俵を2つの軸に固定するための道具です。ただし、固定するだけで答えを出す道具ではありません。盤に置いた瞬間に配分が決まるのではなく、置いてから初めてまともな議論ができるようになる。ここを取り違えると、象限の名前を言い合うだけの会議になります。

PPM分析は何をする道具か：2つの軸と4つの象限

PPM分析は、複数の商材や事業の組み合わせと位置づけを分析し、全社の視点から資源配分を判断するための枠組みです。作ったのはボストン・コンサルティング・グループで、創業者のブルース・ヘンダーソンが1960年代に組み立て、1970年に短い論考として公表しました。当時の米国企業が国内での地位を落としつつあった時期に、限られた資金をどこへ寄せるかを決めるために作られた枠です。1982年にハーバード・ビジネス・レビュー誌に載った論文では、米国の大手500社のうちほぼ半数がこの枠を使っていたと報告されています。

軸は2つです。縦軸は市場の伸び、横軸はその市場の中での自社の相対的な位置。それぞれ何の代用かを押さえておくと、後の判断がぶれません。市場の伸びは、その業界の魅力度の代用であると同時に、その商材が地位を保つために吸い込む現金の量の近似です。伸びている市場では、同じ位置を守るだけでも投資が要ります。一方で相対的な位置は、競争上の優位の代用であり、経験曲線を通じてコスト上の有利さを近似しています。作った量が多いほど1つあたりの費用が下がるという考え方が背後にあります。

4つの象限には、それぞれ呼び名が付いています。伸びている市場で位置が低いものが問題児、伸びている市場で位置が高いものが花形、伸びが止まった市場で位置が高いものが金のなる木、どちらも低いものが負け犬です。金のなる木という呼称は、成熟した市場で首位にいる商材が自分が使うより多くの現金を生むという、現金の出入りの向きから来ています。優劣の格付けではなく、資金がどちらへ流れるかの分類だという点が呼称に表れています。

軸の取り方で結論が反転する：分母を先に固める

実務でいちばん揉めるのは、象限の解釈ではなく分母の取り方です。相対的な位置とは「その市場の中でどれくらいの位置にいるか」ですから、その市場をどこまで数えるかで位置が動きます。仮に、製造業向けに仕様書の作成を助ける商材があるとします。文書を作る道具すべてを分母に取れば、位置は限りなく低くなり負け犬に落ちる。製造業の仕様書という業務に限れば、首位で花形かもしれない。同じ商材が、分母の取り方だけで別の象限に落ちます。

だから分母は、盤に置く前に文章で書いて合意します。書く内容は3つです。どの業種の会社が買うものか、その会社のどの業務で使われるものか、どれくらいの規模の会社を想定するか。この3つを1文にして、関係者が読んで違和感を持たない状態にしてから測り始めます。測り始めてから分母を動かすと、都合のよい位置が出るまで分母をいじる作業になってしまいます。

分母を広く取りたがるのは、たいてい市場の大きさを大きく見せたい側です。分母を狭く取りたがるのは、位置を高く見せたい側です。どちらも意図があるわけではなく、自分が普段見ている範囲がそのまま分母になっているだけのことが多い。分母は誰か一人が決めず、営業と開発と経営の3者が同じ1文を読んで合意する手順にしておくと、後から蒸し返されません。

工程1：数える単位を決める

最初の工程は、何を1つの商材として数えるかを決めることです。料金の段階ごとに分けるのか、製品としてまとめるのか、導入支援まで含めた一式で数えるのか。ここが決まらないまま先に進むと、後の集計が全部やり直しになります。細かく割りすぎると、どの単位も母数が小さくなって位置が測れません。粗くまとめすぎると、伸びている部分と縮んでいる部分が同じ塊の中で打ち消し合い、全体としては横ばいに見えてしまいます。

実務的な目安は、単独で値付けを変えられて、単独で売るのをやめられる塊です。値付けの変更も販売の停止も他の商材と一緒にしかできないなら、それは分けても意思決定の単位になりません。逆に、片方だけ値上げできて片方だけ終売にできるなら、盤の上では別の点として扱う価値があります。

• 単位を決めたら、その定義を売上データの集計条件として文章に落とす。「この勘定科目のこの区分」まで書く
• 途中で単位を変えたくなったら、前の期の数字も新しい単位で取り直す。混ざったまま並べると伸びが偽物になる
• 受託の案件が混ざる商材は、案件ごとの作り込みが多いものを別の単位に切り出しておくと、後の判断が楽になる

工程2：市場の輪郭と伸びを測る

工程2では、工程1で決めた単位ごとに、分母となる市場の輪郭と、その伸びを測ります。材料になるのは、公的な統計、業界団体が出している集計、同じ領域で商売をしている上場企業の開示資料です。いずれも自社の数字より粗いので、桁が合っているかを確かめるための材料だと割り切って使います。小数点以下まで詰める作業には意味がありません。

伸びは単年で見ないでください。制度の改正や特需があると、単年の数字は簡単に跳ねます。直近3年の平均と直近1年を並べ、方向が食い違ったときには、なぜ食い違ったのかを1行で書き添えます。この1行が、翌年に盤を引き直すときの比較材料になります。書かずに数字だけ残すと、翌年に「去年はなぜこの位置だったのか」が誰にも説明できなくなります。

どうしても伸びの数字が取れない領域があります。法人向けの商材では、これがむしろ普通です。取れないときに工程を止めないでください。止めると、材料が揃っている商材だけが盤に載り、載らなかった商材が議論から消えます。取れない場合の代用については後ろの節でまとめます。ここでは取れなかったという事実そのものを記録に残して先へ進むとだけ決めておきます。

工程3：その中での自社の位置を測る

工程3は、決めた分母の中での自社の位置です。ここで見るのは売上の絶対額ではなく、同じ分母の中にいる相手と比べた相対的な大きさです。首位の相手を1としたときに自社がいくつ分か、という見方をします。首位が自社なら、2番手を1としたときにいくつ分かで見ます。絶対額で見ると、大きな市場の下位が小さな市場の首位より高く見えてしまい、コスト上の有利さという軸の意味が消えます。

相手の売上が分からないことは、法人向けでは珍しくありません。そのときは、同じ土俵で並ぶ場面の数で近似します。指名で問い合わせが来た件数、相見積もりで並んだ相手ごとの回数、入札での勝敗、比較検討の資料に載っていた社名の頻度。どれも粗い代用ですが、代用だと分かったうえで使うなら判断の材料になります。危ないのは、代用であることを忘れて次の期に事実として引き継がれることです。

いちばんやってはいけないのは、感触で位置を置くことです。商材の担当者は例外なく自社を高く見積もります。悪意ではなく、勝った案件のほうを覚えているからです。位置を置くときは、必ず数えられる材料を1つ以上添えてください。添えられないなら、その商材は「位置が測れていない」という札を貼って、象限には置かずに保留にします。

工程4：4象限に置き、境界の近くを人が見る

工程4で、ようやく盤に置きます。伸びと位置の境界をどこに引くかは決めの問題で、絶対的な正解はありません。実務では、自社が扱っている商材の伸びの中央値と位置の中央値で切るのが扱いやすい。全社の平均で切ると、事業構成が偏っている会社では片側に全部が寄ってしまいます。どこで切ったかは必ず記録します。翌年に同じ場所で切らないと、位置の変化なのか境界の移動なのかが分からなくなります。

そして、この工程でいちばん大事なのは境界のすぐ近くにある商材を、象限の名前で呼ばないことです。境界から一定の幅に入った商材には「境界の近く」という別の札を貼り、次の期にもう一度測ります。境界の近くにいる商材を負け犬と呼んだ瞬間に、社内では撤退の対象として扱われ始めます。呼び名が先に決まって、後から実態がそれに追いつくという順番が起きます。

• 境界からどれだけの幅を「近く」と扱うか、測る前に決めておく（測ってから決めると恣意的になる）
• 境界の近くの商材は、伸びと位置のどちらの側で近いのかを分けて記録する
• 去年と今年で象限が変わった商材は、実態が動いたのか境界が動いたのかを必ず確かめる
• 位置が測れなかった商材は、空欄のまま盤に載せない。保留の一覧に分けて置く

工程5：投資配分に翻訳する

象限は配分ではありません。花形だから投資する、と言っただけでは何も決まっていない。配分は人月と金額に翻訳して初めて意思決定になります。翻訳の順番は、先に全体の総額を決め、次に象限ごとの枠を決め、最後に商材ごとの数字に割る。この順番を逆にして、商材ごとに必要額を積み上げてから合計すると、必ず総額を超えます。超えた分を一律で削ると、いちばん削られてはいけない商材から削られます。

もうひとつ、増やす商材を決める会議と、減らす商材を決める会議を分けないこと。分けると、増やす議論だけが実行され、減らす議論は次回に持ち越されます。同じ回で、どこから何を外して、どこへ足すのかを対にして決める。外す先が見つからないなら、足す判断も保留にします。これを守るだけで、総額が毎年少しずつ膨らむ現象は止まります。

配分を決めたら、次に見直す時期と、そのときに何を見るかを一緒に書きます。「半年後に、商談の件数と受注率が想定の範囲に入っているかを見る」といった粒度で十分です。配分の決定と、その決定を見直す条件を同じ紙に書く。別々の紙に書くと、見直しの条件のほうだけが忘れられます。

4象限ごとの打ち手の対応表

教科書に載っている打ち手を、現金の出入りと合わせて並べておきます。ただし、この表は出発点であって結論ではありません。表の右端に、実務で崩れやすい点を添えています。

象限	市場の伸び	自社の位置	現金の出入り	基本の打ち手	実務で崩れる点
問題児	高い	低い	出ていく一方	育てるか、早めに畳むかを期限を切って決める	決めきれずに毎年少しずつ足し続け、判断が先送りになる
花形	高い	高い	入るが同じだけ出ていく	地位を守るために投資を続ける	稼いでいるように見えるので、現金が残っていないことに気づかない
金のなる木	低い	高い	使うより多く入る	投資を抑えて回収し、他へ回す	抑えすぎて品質が落ち、数年かけて位置そのものを失う
負け犬	低い	低い	ほとんど動かない	畳むか、限られた範囲に絞って残す	他の商材の入口や保守の受け皿になっていることがある

表を見て最初に確かめてほしいのは、金のなる木に当たる商材が1つもない盤になっていないかです。全部が問題児と花形なら、その会社は外から現金を入れ続けないと回りません。逆に、金のなる木しかない盤なら、数年後に稼ぎ手がいなくなります。個々の商材の判断より先に、盤全体で出し手と受け手が対応しているかを見ます。

表の通りに動かない理由：商材どうしの依存関係

対応表のとおりに動かないことのほうが、実務では多いと考えてください。理由は単純で、商材どうしが独立していないからです。顧客を共有している、同じ営業が両方を売っている、保守の要員が兼務している、片方が入口になってもう片方が売れている。盤の上では別々の点ですが、社内では1つの塊として動いています。

よくある事故は、負け犬に分類した商材を畳んだら、花形の新規が減ったという形で起きます。畳んだ商材が、実は初めての取引の入口になっていた。小さくて安いので最初に買われ、そこから本命の商材へ広がっていた。売上だけを見ていると、この関係は見えません。畳んでから半年後に、別の商材の新規件数が落ちて初めて気づきます。

防ぐには、盤に置く前に商材の間へ矢印を引きます。「この商材を買った顧客のうち、何割があの商材も買っているか」「あの商材の新規のうち、何割がこの商材からの流れか」。この2つを実数で出しておけば、依存の向きと太さが見えます。矢印が太い組み合わせは、片方だけを畳む判断ができません。依存関係を描いてから象限を読むという順番を、手順として固定しておきます。

BtoBで教科書と変わるところ

法人向けの事業でこの枠を使うと、教科書どおりにいかない箇所が3つ出ます。1つ目は、市場の伸びの数字が手に入らないこと。公的な統計は業種の単位が粗く、自社が狙っている業務の単位には分かれていません。新しい領域では、分類そのものが存在しないこともあります。2つ目は、件数が少ないこと。分母となる会社が数十社しかない領域では、1社の契約でシェアが大きく動き、位置が毎年入れ替わります。

3つ目は、検討が長いことです。半年から1年かけて決まる商材では、今期の売上は1年前の動きの結果です。市場の伸びを実感してから数字が出るまでに時間差があるので、実感と数字がずれた状態で盤を読むことになる。伸びていると感じているのに数字は横ばい、という商材が必ず出ます。このずれを埋めるのが、契約より手前にある先行の材料です。

先行の材料としては、商談の件数、商談から受注に至った割合、既存の顧客の継続の割合が使えます。これらは赤字になる前に兆候として動きます。位置と伸びは遅れて出る数字なので、この3つを横に並べて読むと、盤の上の点が次にどちらへ動くかの見当が付きます。盤だけを見て判断すると、いつも1年遅れます。

代用した事実を残す

伸びの数字が取れないときは、代用の材料で近似します。大事なのは代用そのものではなく、代用したという事実を必ず記録に残すことです。残さないと、翌年には代用値が実測値の顔をして引き継がれます。数年経つと、誰も出所を説明できない数字を根拠に商材を畳む判断がされることになります。

代用する材料	何を近似しているか	取り方	注意
自社への引き合いの件数の推移	その業務に予算が付き始めているか	問い合わせ記録を業種と業務で切って数える	自社の広告出稿が増えれば増える。出稿量と並べて読む
同じ業務の求人の件数	買う側がその業務に人を置き始めているか	求人票を業務名で数え、四半期ごとに並べる	景気全体で動くので、他の業務の求人と比べて相対で見る
規制や制度の改正の動き	近いうちに需要が動く方向	所管の官庁が出す資料の公表時期を追う	施行までの時間差が大きい。何年後の話かを必ず書く
展示会や業界の催事の出展社数	供給する側が何社集まってきているか	同じ催事の年ごとの出展社の数を数える	催事の規模そのものが変わることがある。全体の出展数と比で見る

記録には3つの項目を書きます。何を代用したか、なぜその代用が成り立つと考えたか、いつ取り直すか。3つ目がいちばん忘れられます。「来年の同じ時期に、公的な統計が更新されていないかを確認する」と書いておけば、代用が代用のまま固定されることを防げます。

畳むときの手順

畳む判断は、畳むかどうかという一問ではありません。既存の顧客がいる商材では、どの順番で何を外していくかという段取りの問題です。順番を間違えると、数字の上では止めたことになっているのに、現場では終わらない保守が何年も残ります。

そして、数字だけで決めない部分がどこかを先に線引きしておきます。契約上の義務が残っている、その商材でしか使えない技術を持つ担当者がいる、業界内で先に手を挙げた立場になっていて撤退の影響が他の商材に及ぶ。こうした事情は盤には載りません。載らないものを判断に含めるなら、含めたことを明示して記録に残します。

AIに任せる工程と、人が決める工程

この5工程の中で、AIに任せて効くのは3か所です。1つ目は、公開情報から市場の規模と伸びの材料を集めさせること。統計の名称、公表の時期、数字の単位までを一覧にさせると、人が探すより速く広く集まります。2つ目は、自社の売上データを商材別に同じ形へ整えさせること。集計の期間と勘定の区分がばらばらな表を、決めた単位に揃え直す作業は機械のほうが正確です。

3つ目は、象限が変わる境界の近くにある商材を洗い出させることです。境界からどれだけの幅を近くと扱うかを先に人が決めてしまえば、その条件に当てはまる商材を漏れなく拾う作業は任せられます。ここを人がやると、印象に残っている商材だけが議題に上がります。

• 象限の割り当てを決めさせる：もっともらしい配置が返ってくるが、分母の定義が曖昧なまま置かれている。位置は人が置く
• 畳むかどうかを判定させる：契約上の義務や依存関係は盤に載っていない。載っていないものを判断に含められない
• 出所を書かせずに数字だけ受け取る：どの統計の何年の値かが分からない数字は、翌年に検証できない
• 伸びの数字が取れない領域で、それらしい推計を作らせる：代用ではなく創作になる。取れないことを記録して先へ進む

任せた作業の受け取り方にも決まりを1つ置きます。集めさせた材料には、必ず出所と公表の時期を併記させる。併記のない数字はその場で捨てます。捨てる基準を先に決めておかないと、確かめる手間を惜しんでそのまま使ってしまい、盤全体の信頼が落ちます。

何年分で見て、どのくらいの周期で引き直すか

見る期間の目安は、過去3年と先の1年です。過去3年は伸びの方向を見るため、先の1年は配分の対象になる期間です。5年先まで置きたくなりますが、法人向けの商材で5年先の位置を置いても、翌年には前提が変わっています。長く見たいときは、盤を伸ばすのではなく、盤とは別に「この前提が崩れたら盤を引き直す」という条件を数個書いておくほうが機能します。

引き直しの周期は、年に1回の全面の引き直しと、期の途中に1回の確認で足ります。この枠には、技術の陳腐化が3年から5年の戦略の周期より速く進むという批判が古くから付いており、対処として見直しの周期を短くすることが挙げられています。ただし、毎月引き直すと今度は位置の変化が読めなくなる。境界をまたいだのが実態の変化なのか測定の揺れなのかを判別できる程度の間隔が要ります。

期の途中の確認では、盤全体を引き直さず、境界の近くにいた商材だけを見ます。前の期に「境界の近く」の札を貼った商材が、どちらへ動いたか。この見方にすると、確認の作業が数時間で終わります。全部を毎回引き直そうとすると、負担が重くて2年目にやらなくなります。

やりがちな失敗

最後に、実際に起きやすい失敗を並べます。どれも、盤の読み方ではなく盤の作り方の側で起きています。

• 分母を決めずに位置を議論する：全員が違う市場を思い浮かべたまま話すので、いつまでも合意しない。分母の1文を先に書く
• 全社の商材を1枚に押し込める：性質の違う事業を同じ盤に載せると、伸びの単位が合わずに比較が成立しない。事業の単位で盤を分ける
• 伸びていない市場の商材を機械的に畳む：稼ぎ手を失う。金のなる木は伸びていないから存在するのであって、伸びていないことは畳む理由にならない
• 負け犬という呼び名を社内でそのまま使う：担当者の士気が落ち、実際に成果が落ちて呼び名が現実になる。社内では中立な記号で呼ぶ
• 境界の近くを象限の名前で呼ぶ：呼び名が先に決まり、後から実態がそれに追いつく。近くは近くという札のまま持つ
• 年に一度も引き直さない：作った年の盤が数年間そのまま参照される。引き直さないなら、作った日付を盤に大きく書いておく

この一覧の中で、最も損失が大きいのは3つ目です。伸びていない市場で高い位置にいる商材は、定義からして伸びていません。伸び率だけを見て順位を付ければ最下位に近くなります。そこを機械的に切ると、他の商材を育てるための現金の出し手を失います。盤は個々の商材の順位表ではなく、現金の出し手と受け手の対応図として読む。この読み方さえ外さなければ、大きな判断の誤りは起きません。

まとめ

複数の商材の投資配分は、どれが優秀かを見分ける作業ではなく、どこで生まれた現金をどこへ回すかを決める作業です。そのために、伸びと位置という2つの軸に全部を載せ直す。載せ直す前に決めるべきなのは分母で、市場をどこまで数えるかが動くと同じ商材が別の象限に落ちます。分母は測る前に1文で書き、営業と開発と経営の3者で合意してから測り始めます。

5つの工程は、数える単位を決める、市場の輪郭と伸びを測る、その中での位置を測る、盤に置いて境界の近くを人が見る、人月と金額に翻訳する、の順です。法人向けでは伸びの数字が取れない領域が多いので、代用の材料を使い、代用した事実と取り直す時期を必ず記録に残します。畳む判断は、新規の停止、保守の期限、移行先の用意という順番で段取りに落とし、契約上の義務や依存関係のように盤に載らない事情は明示して扱います。AIに任せるのは材料集めと形の統一と境界の近くの洗い出しまで。象限の割り当てと畳む判断は、その結果を引き受ける人が持ちます。

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