VRIO分析で強みが続くかを確かめる｜真似される前に見る

「自社の強みを挙げてくださいと言われれば、3つくらいはすぐ出ます」「ただ、その強みが3年後も強みのままかと聞かれると、誰も答えられません」——強みの棚卸しはできているのに、そこから先へ進めない。経営企画やマーケの部署では、この2つが同じ会議の中で続けて出てきます。ここには、枠の使いどころの取り違えがあります。VRIO分析は、強みを見つけるための枠ではありません。本当は、すでに挙がっている強みが、真似される前にどれだけ持つかを判定するための枠です。この記事では、4つの問いを通す順番と、どこで止まったかによって打ち手がどう変わるか、SWOTとの役割の分担、判定が甘くなるのを防ぐ手当て、そしてAIに任せてよい範囲までを整理します。

「強みは分かっている」のに、翌年には効かなくなる

強みを挙げてくださいと頼めば、たいていの会社で3つから5つはすぐに出てきます。技術力、対応の速さ、業界での実績、担当者の知識。どれも本当に持っているものです。ところが、その一覧を3年前の資料と並べてみると、同じ言葉が並んでいるのに、そのうちいくつかはもう効いていない。この現象はかなり広く起きています。

強みが効かなくなる道筋は2つしかありません。1つは、競合が同じものを持ったこと。もう1つは、持っているのに使われていないことです。前者は外で起きる変化で、後者は社内で起きる変化ですが、結果として見える症状はどちらも同じで、提案が通らなくなる、価格で比べられるようになる、という形で現れます。症状が同じなので、原因を取り違えたまま打ち手を選びがちです。

VRIO分析は、この2つの道筋を分けて見るための枠です。真似されて消えるのか、使われずに眠っているのか。分けて見えると、打ち手の方向がまったく変わります。真似されつつあるなら回収を急ぐ話になりますし、使われていないだけなら社内の手続きを直す話になる。強みを増やす議論の前に、いま持っているものがどちらの状態にあるかを確かめる。順番はこちらが先です。

VRIOとは何か。誰が、いつ、どう組み替えたのか

この枠を組み立てたのは、経営学者のジェイ・バーニーです。1991年の論文で、企業が持つ資源の側から持続的な競争優位を説明する見方を示しました。企業の外にある業界構造ではなく、企業の内側にある資源を出発点に置く見方で、資源に基づく企業観と呼ばれます。このとき挙げられた条件は、価値があること、希少であること、模倣に費用がかかること、代替が効かないことの4つでした。

その後、1995年の論文で4つ目が組み替えられます。代替が効かないことに代えて、組織がそれを活かす備えを持っているか、という問いが入りました。これが現在使われているVRIOの形です。4つ目が「持っているか」から「使えているか」に変わったことが、この枠を実務で使いやすくしている点です。外を調べなくても、社内を見れば答えが出る問いが1つ入ったからです。

4つの問いは、原典に近い形で書くと次のようになります。1つ目は、その資源が外部環境における脅威や機会に適応することを可能にするか。2つ目は、その資源を現在押さえているのがごく少数の競合企業か。3つ目は、その資源を持っていない企業が獲得あるいは開発するときに、費用の面で不利に直面するか。4つ目は、その資源を活かすための組織的な方針や手続きが整っているか。この4つを、順に通します。

SWOTとの違いは、棚卸しなのか判定なのか

実務でいちばん混ざりやすいのがSWOTとの関係です。SWOTは、内部の強みと弱み、外部の機会と脅威を一覧にする枠で、目的は網羅です。数を出す作業だと言い換えてもよく、抜けがないことが良い出来の条件になります。対してVRIOは、挙がった強みを1つずつ判定して落としていく作業です。数を減らすことが目的なので、良い出来の条件は逆になります。

多くの解説が、この2つを対立するものではなく、順に使うものとして説明しています。まずSWOTで強みを洗い出し、そこで挙がった強みが本当に競争優位の源泉になるかをVRIOで確かめる、という並びです。順番を逆にすると、判定する対象が手元に無いまま4つの問いを立てることになり、抽象的な議論に落ちます。「うちの強みは総合力です」といった答えが出てくるのは、たいていこの順番の取り違えです。

もう1つ、混同したまま進めると起きる事故があります。VRIOを通した結果、最後まで残る資源が1つも無かったときに、「分析が失敗した」と受け取られることです。残らないのは失敗ではなく結果です。むしろ、いま持っているもので差がついていないと分かったこと自体が、この作業の成果にあたります。残らなかったという結論を、報告できる形にしておくことが運用の条件です。

問い1・価値：自社に便利かではなく、外の機会と脅威に効くか

最初の関門は価値です。原典に近い言い方では、その資源が外部環境における脅威や機会に適応することを可能にするか、と問います。ここで最も多い読み違いは、自社にとって便利なものを価値があると判定してしまうことです。社内の作業を楽にする仕組みは便利ですが、外の機会や脅威に対して効いていなければ、この問いの答えは否になります。

判定を締めるには、価値の基準を先に置いておくのが確実です。具体的には、外の機会と脅威を1枚に書き出してから資源の判定に入ります。機会と脅威の一覧を先に用意しないと、価値の判定はほぼ全部が肯定になります。何に対して効くのかという相手が無いので、否と言う理由が作れないからです。この工程を省いた作業は、そのあとの3つの関門も同じように甘くなります。

材料としては、その資源があることで収益が増えたか、費用が減ったかのどちらかを示せるかを見ます。示せない場合、価値が無いと決めつける必要はありませんが、判定を保留にして、示せる材料を集める作業に回します。ここで否が出た資源は競争劣位の状態にあり、この先の3つの問いを通す必要はありません。手放すか、外の機会に合う形に作り替えるかの2択になります。

問い2・希少：いま押さえているのは、ごく少数か

2つ目の関門は希少性です。問いは、その資源を現在押さえているのがごく少数の競合企業か、という形になっています。ここで押さえておきたいのは、自社だけが持っているかを問うているのではないという点です。数社しか持っていなければ希少です。逆に言えば、業界の大半が持っているものは、どれだけ質が高くても希少にはなりません。

この関門で否が出ると、その資源は競争均衡の状態にあります。持っていることで差はつかないが、持っていないと不利になるという位置づけです。ここを「弱み」と誤読して手放す判断をすると、翌年から明確な不利に落ちます。競争均衡の資源に対する正しい打ち手は、維持にかかる費用を最小にすることであって、廃止でも追加投資でもありません。

希少かどうかの判定は、この枠の中で最も主観に寄りやすい場所です。自社の内側から見ると、自分たちが積み上げてきたものはたいてい珍しく見えます。判定の根拠は、社内の感覚ではなく外にある事実に置きます。競合の求人票にその技能の募集が出ているか、公開されている導入事例に同じ機能の記述があるか、業界団体の統計に同じ設備の保有率が出ているか。希少かどうかは、外に出ている情報で否定できるかどうかで判定する。

問い3・模倣困難：真似できないのではなく、割に合わないか

3つ目の関門が、この枠の中心にあたります。問いは、その資源を持っていない企業が獲得あるいは開発するときに、費用の面で不利に直面するか、という形です。ここでも読み違いが起きやすく、「技術的に真似できない」と読んでしまう例が多いのですが、問われているのはそこではありません。真似することは可能でも、真似するのが割に合わないなら、この関門は通ります。

判定を具体にするには、期間と金額に落とすのが早道です。競合が同じものを手に入れようとしたとき、何年かかり、いくらかかるか。3か月と数百万円で追いつかれるなら模倣は容易ですし、5年と数億円が要るなら模倣は困難です。数字が置けないなら、この関門の判定は保留にします。何年かかるかを言えない資源は、模倣困難だと判定してはいけません。

もう1つ見ておきたいのが、同じものを作る以外の追いつき方です。競合が別の手段で同じ効果を出せるなら、自社の資源を真似する必要そのものがありません。1991年の形では代替の効きにくさが独立した条件として置かれていましたが、1995年に組織へ置き換わったため、現在の4つの問いからは表向き消えています。実務では、模倣困難の判定の中に代替の可能性を含めて見るのが安全です。

模倣を難しくしている源は、4つしかない

では、何が模倣を難しくするのか。ここには整理された答えがあります。模倣にかかる費用が高くなる源として挙げられるのは、独自の歴史的条件、因果関係の不明性、社会的複雑性、そして特許などの法的保護の4つです。この4つは実務でそのまま点検の項目として使えます。

1. 独自の歴史的条件：特定の時期と場所でしか手に入らなかったもの。早い時期に押さえた立地、業界がまだ小さかった頃に築いた取引、規制が変わる前に取得した許認可などが当たる
2. 因果関係の不明性：外から見て、何が効いているのか特定できない状態。真似する側が対象を絞れないので着手できない。ただし自社にも同じ不明さが効くため、増やそうとしても増やせない
3. 社会的複雑性：人間関係、社内の慣習、取引先との信頼のように、人と人の間に積み上がったもの。買ってくることも、指示して作ることもできない
4. 特許などの法的保護：制度によって一定期間、模倣が禁じられている状態。期限が明確なので、いつ効かなくなるかが唯一はっきり分かる種類にあたる

実務での使い方は単純で、自社の強みが4つのどれで守られているかを言えるかどうかを確かめます。どれにも当てはまらないのに模倣困難だと判定しているなら、その判定には根拠がありません。逆に、どれで守られているかが言えると、その守りがいつまで効くかの見当も付きます。法的保護なら期限が決まっていますし、社会的複雑性なら人が動くまで効きます。

2つ目の因果関係の不明性には、注意が要ります。外から真似しにくいのは強みですが、自社でも何が効いているのか分かっていないという意味でもあります。担当者が異動した瞬間に再現できなくなる、という形で失われるのはこの種類です。守りとして数えつつ、社内では中身を言語化しておく。この二重の扱いが必要になります。

問い4・組織：持っているだけでは、まだ何も起きていない

最後の関門が組織です。問いは、価値があり希少で模倣に費用がかかる資源を活かすために、組織的な方針や手続きが整っているか、という形になっています。ここで否が出た資源は、未活用の競争優位と呼ばれる状態にあります。強みとしては本物なのに、社内の事情で効果が出ていない。ある解説はこれを「埋もれた強み」と表現しています。

実際に否になる理由は、たいてい地味なものです。その資源を扱える人が兼務で、時間が取れていない。評価の指標が別のところに置かれていて、使うと担当者が損をする。情報が特定の人の頭の中にあり、提案書に落ちていない。どれも戦略の問題ではなく、手続きと評価の問題です。だからこそ、この関門で止まっている場合の打ち手は最も現実的になります。

この関門には、判定が甘くなりにくいという利点もあります。使われているかどうかは、社内の記録で確かめられるからです。その資源に触れた提案が何件あったか、その資源を扱える人が何人いるか、直近の四半期で何回言及されたか。外を調べる必要がなく、事実で否と言えます。4つの関門のうち、最初に手を付けると成果が出やすいのはここです。

どこで止まったかで、打つ手がまったく変わる

4つの問いを順に通す意味は、止まった場所が打ち手を決めるところにあります。全部を並列に評価して点数を付ける使い方では、この情報が失われます。止まった位置ごとに、その資源が置かれている状態の名前と、取るべき打ち手が決まっているので、判定が終わった時点で次の行動まで確定します。

どの関門で止まったか	その資源が置かれている状態	取るべき打ち手と、決めておくこと
価値で止まった	競争劣位。外の機会にも脅威にも効いていない	維持の費用を洗い出し、手放すか、外の機会に合う形に作り替える。作り替える期限を決める
希少で止まった	競争均衡。持っていないと不利だが、持っていても差はつかない	維持の費用を最小にする。追加投資はしない。ただし廃止もしない。水準を落とす下限だけ決める
模倣困難で止まった	一時的な競争優位。いまは効いているが追いつかれる	先行している期間に回収する。何年で追いつかれる想定かを数字で置き、その間に次を仕込む
組織で止まった	未活用の競争優位。持っているのに使えていない	使うための手続きを作る。担当、評価の指標、提案書への載せ方の3つを直す。最も短期で効く
4つとも通った	持続的な競争優位	守る。何が効いているのかを外へ出しすぎない。同時に、社内では中身を言語化して属人性を下げる

表の3行目と5行目は、扱いが正反対になる点に注意が要ります。一時的な優位は、効いているうちに使い切る対象です。温存しても価値は減っていきます。一方、持続的な優位は使い切る対象ではなく、長く効かせる対象です。同じ「強み」という言葉でも、急いで使うべきものと、急がずに守るべきものがある。この区別が付くだけで、投資の配分の議論が具体的になります。

進め方は5工程。外の一覧を先に作るのが要点

作業の順番は決めておいたほうがよく、毎回同じ形で回せると担当者が代わっても再現できます。実務で扱いやすいのは次の5工程です。工程1を飛ばす例が非常に多いのですが、ここを飛ばすと価値の判定が全部肯定になるため、そのあとの作業が意味を失います。

工程5の記録は、次の引き直しのときに効きます。根拠が残っていれば、その根拠がまだ成立しているかを確かめるだけで判定を更新できます。根拠を残していないと、引き直しのたびに最初から議論をやり直すことになり、たいていは2回目で作業が続かなくなります。1行で足りるので、必ず書きます。

この枠の弱点は、判定が甘くなること

VRIOについて実務側から繰り返し指摘されているのが、評価が主観に寄るという弱点です。「うちの技術力は高い」「立地は優れている」といった感覚での認識が、実際のデータと離れていることは珍しくないと指摘されています。無形の資源、たとえば企業文化のようなものは特に評価が難しく、特定の個人や部署の視点だけで進めると、企業の実態から離れた結論になります。

学術の側にも、これと通じる批判があります。2001年に、価値ある資源の定義が同義反復ではないかという指摘が出されました。価値ある資源を「効率と効果を高める資源」と定義してしまうと、優位を生む資源が優位を生む、という循環した説明になるという趣旨です。提唱者側からの応答も同じ号に載っており、議論はその後も続きました。実務でこの批判が効いてくるのは、価値の基準を先に置かないまま作業を始めたときです。基準が無いので、何を挙げても価値があることになります。

• 判定の根拠は外にある事実だけに限る。公開されている求人、導入事例、統計、開示資料、失注理由の記録
• 挙げる人と判定する人を分ける。自分で挙げた資源を自分で判定すると、否を出しにくくなる
• 全部の関門を通った資源が3つ以上出たら、判定が甘いと考えて根拠を見直す。通常はそこまで残らない
• 判定は肯定と否定の2択にせず、保留を用意する。根拠が集まっていないだけの状態を否と混ぜない
• 無形の資源は、消える条件で書き直す。誰が辞めたら消えるか、どの取引が切れたら消えるかを1文で書く
• 外部環境の一覧を作業のたびに更新する。前回の一覧を使い回すと、価値の判定だけが古いままになる

最後の項目は見落とされやすい点です。VRIOは自社の内側を見る枠なので、外の変化は構造上ここに入ってきません。外部環境をカバーできないことがこの枠の限界として挙げられており、市場、顧客、競合、技術、規制との相互作用は別の枠で見る必要があります。内側を見る枠と、外側を見る枠は、別々に更新して突き合わせるという前提で使います。

効かない場面と、使うのをやめる条件

この枠が効かない場面もはっきりしています。最も分かりやすいのは、資源が言葉でしか書けないときです。「風土が良い」「顧客との信頼が厚い」といった記述は、4つのどの問いにも答えられません。希少かと問われても比べる対象が無く、模倣に費用がかかるかと問われても金額が置けない。この状態のまま作業を進めると、4つとも肯定になり、判定の形をした感想が残ります。

• 4つを並列に点数化する。止まった場所の情報が消えるので、打ち手が決まらなくなる
• 強みを増やす目的で使う。この枠は数を減らす道具で、新しい資源を作る道具ではない
• 1人で判定する。挙げた人が判定すると否が出なくなり、全部の資源が持続的優位に見える
• 残らなかったことを失敗として扱う。差がついていないと分かったことが成果であり、隠すと打ち手が遅れる
• 外の機会と脅威を書かずに始める。価値の判定に相手がいないので、すべて肯定になる
• 一度作った判定を更新しない。特に法的保護で守られている資源は、期限とともに判定が変わる

使うのをやめるべき状態	その状態で起きていること	代わりに先にやること
資源が言葉でしか書けない	希少も模倣困難も判定できず、感想が並ぶ	その資源が消える条件を1文で書く。誰が辞めたら、どの取引が切れたら消えるかを書いてから戻る
創業して間もなく、資源がまだ無い	判定する対象が存在せず、作業が願望の一覧になる	何を積み上げるかを決める作業を先に行う。判定は資源が形になってからで足りる
外部環境が大きく動いている最中	内側の判定だけが更新され、価値の基準が古いまま残る	外部環境の一覧を先に引き直す。価値の基準が変われば、判定はすべてやり直しになる
判定を1人か1部署だけで行っている	根拠の点検が働かず、否が出ない	挙げる人と判定する人を分ける体制を作る。作れないなら、この作業は実施しない

BtoBの法人商材で使うと、教科書と変わるところ

一般的な解説は、設備や立地や特許のように形のある資源を例に説明されることが多く、法人向けの事業でそのまま当てはめると噛み合わない部分が出ます。1つ目は、資源の中心が人と関係に寄ることです。特定の業界の商習慣に詳しい担当者、長く続いている取引先との関係、過去の案件で積み上がった知見。これらは社会的複雑性で守られるため、模倣困難の関門は通りやすくなります。

ただし、通りやすいことと安全であることは別です。人と関係に寄った資源は、担当者の異動や退職で一気に失われます。模倣困難の判定が高いのに、社内の1人か2人に依存している資源は、最も危うい状態にあります。この場合、組織の関門を通っているかを厳しく見ます。提案書に載っているか、複数人が扱えるか、記録が残っているか。ここが否なら、守りが強いことはむしろ危険側に働きます。

2つ目は、購買が複数人で行われることです。強みが効く相手が分かれるため、現場の担当者に効く強みと、決裁する立場の人に効く強みを分けて判定する必要があります。技術の細かさは現場に効きますが、決裁の場では実績の件数や継続率のほうが効きます。3つ目は件数の少なさで、勝ち負けの理由を統計で示せません。この規模では、失注理由の記録が判定のほぼ唯一の材料になります。記録が無い会社では、価値の判定に使える事実がそもそも手元にありません。

AIの使いどころは、資源の洗い出しと材料集め

この作業のどこにAIを入れるかは、はっきり分けられます。向いているのは、量を出す工程と、外に出ている情報を集めて整理する工程です。逆に、量を絞る工程と、自社の内部の事実に基づく判断は渡せません。具体的には次の4つが向いています。

1. 資源の候補を数多く挙げさせる：事業の内容を渡し、人、設備、資金、情報、関係、手続きの6面から候補を挙げさせる。社内で洗うと形のあるものに偏るので、手続きや関係の側の抜けを埋められる
2. 模倣されにくさの根拠になる材料を探させる：その資源について、公開されている求人、導入事例、業界団体の統計、開示資料といった外の情報の所在を挙げさせる。探す作業がいちばん時間を食う部分にあたる
3. 4つの源のどれに当たるかの候補を出させる：歴史的条件、因果の不明性、社会的複雑性、法的保護のどれで守られている可能性があるかを、理由を付けて挙げさせる。人はここで思考が止まりやすい
4. 判定の言い回しを事実の文に書き直させる：「対応が速い」を「問い合わせから初回返信までの中央値が何時間」という形に直させる。感想を数えられる形に変える作業は機械が速い

使い方には条件を2つ付けます。1つ目は、外の情報を挙げさせたときに出典を必ず併記させること。そして挙がった出典を人が実際に開いて、そこに書いてあるかを確かめることです。もっともらしい説明が返ってきても、根拠が実在しないことがあります。確かめられなかった材料は、判定の根拠から外します。

2つ目は、肯定と否定の両方を書かせることです。ある資源について希少だと言える根拠と、希少とは言えない根拠を、それぞれ挙げさせる。片方だけを頼むと、頼んだ方向の材料だけが集まります。両方を並べたうえで、どちらが重いかを人が決める。この形にすると、判定の甘さがかなり減ります。

AIに決めさせてはいけないのは、希少かどうかの判定

線を引く場所は明確です。希少かどうかの判定は人が持ちます。理由は能力の問題ではなく、必要な情報がどこにあるかの問題です。ある資源を押さえているのがごく少数かどうかは、公開されていない情報に大きく左右されます。競合が何を持っているかは、外から見える範囲を超えたところで決まっており、その範囲の外は誰にも見えていません。

加えて、頼まれた資源を肯定的に説明する方向に寄りやすいという性質もあります。自社の強みについて評価を求めれば、返ってくるのは強みとしての説明です。否と言う材料は、こちらから明示的に求めない限り出てきません。判定の枠であるはずのものが、肯定の材料を集める道具に変わってしまうのが、この使い方で最も起きやすい失敗です。

• 人が決めるのは3つ。価値の基準になる外の機会と脅威、希少と見なす線、そして引き直しの期限
• 希少の線は数で決める。同じ資源を押さえている競合が何社までなら希少と見なすかを、作業の前に決めておく
• 判定の理由は人が1行で書く。書いた人の名前も残す。次の引き直しで、誰に確認すればよいかが分かる
• AIが挙げた材料は、判定の根拠ではなく候補として扱う。人が出典を開いて確かめたものだけを根拠にする

この線を引いておくと、機械の使い方も安定します。材料を集める側に徹してもらい、判定は人が持つ。判定を人が持つ以上、その理由が記録に残ります。記録が残るから、半年後の引き直しで前回との差だけを見れば済む。判断そのものより、判断の理由が手元に残るかどうかで、この枠が続くかが決まります。

まとめ

VRIO分析は、自社の良いところを4つの角度から確かめる作業ではありませんでした。価値、希少、模倣困難、組織の4つを順に通す関門であり、どこで止まったかが答えになる枠です。価値で止まれば競争劣位、希少で止まれば競争均衡、模倣困難で止まれば一時的な優位、組織で止まれば未活用の優位。それぞれに取るべき打ち手が決まっているので、判定が終わった時点で次の行動まで決まります。

SWOTとは役割が違います。SWOTは強みを並べる棚卸しで、VRIOは並んだ強みを落としていく判定です。順番はSWOTが先で、逆にすると判定する対象が手元に無いまま抽象的な議論になります。模倣困難の判定では、真似できないかではなく、真似すると割に合わないかを問います。守っている源は、独自の歴史的条件、因果関係の不明性、社会的複雑性、法的保護の4つのどれかです。どれにも当てはまらないなら、その判定には根拠がありません。

この枠の弱点は、判定が甘くなることにあります。外の機会と脅威を先に1枚にしてから始めること、根拠を外にある事実だけに限ること、挙げる人と判定する人を分けること。この3つで、かなりの部分は防げます。AIには資源の候補出しと、外の材料集めと、感想を数えられる文に直す作業を任せられます。ただし、希少かどうかの判定は人が持ちます。希少と見なす線を何社に置くかを先に決め、判定の理由を1行で残す。残した理由が、半年後の引き直しを軽くします。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。