中期経営計画にAIをどう織り込む？｜3年を段階に割る

「AIは現場が使う道具なので、中期経営計画に書くようなものではないと思っていました」「1行だけAIの活用を推進すると入れて、あとは各部門に任せています」——中期の原案を見せていただくと、この2つの受け取り方がよく並んでいます。どちらも筋が通って聞こえますが、ここが分かれ目です。本当は、AIの効果は体制とデータが揃ってから出るので、単年度では終わらない種類の投資です。この記事では、3年をどう段階に割り、それぞれの段階に何を書くかを、段階に割らなかった計画との対比で整理します。

誤解：AIは単年度で効果を出す道具ではない

計画に載せる前に、1つの受け取り方を外しておく必要があります。道具を入れれば翌期から効くという見方です。この見方が根強いのは、実際に個人の作業では翌日から効くからです。文章の下書きや議事録の要約は、その日のうちに時間が変わります。

ところが会社の数字が動くのは、そこではありません。時間が空いた人が別の仕事に回り、その仕事の成果が上がって、はじめて数字になります。個人の作業が速くなることと、会社の数字が動くことの間には、業務の組み替えという工程がまるごと挟まっています。この工程には、業務の書き出し、記録の仕組み、権限の整理、そして人の配置換えが必要です。

だから段階に割ります。1年目に会社の数字を求めると、準備の途中で成果が出ていないと判定されて予算が切られます。切られた翌年、同じ会社がもう一度ゼロから始めるのをよく見かけます。3年の枠に段階として載せる目的は、投資を守ることではなく、段階ごとに合格の見方を変えることです。

この記事は、AIを何のために入れるかという議論には踏み込みません。入れると決まった後に、それを3年の計画へどう書くかに絞ります。読者として想定しているのは、原案を書く経営企画と、そこに自部門の分を出すマーケや情報システムの責任者です。

場面：単年度の予算に載せて、1年で消えた計画

よく聞く形を1つの会社にまとめます。ある会社は、生成AIの導入費として初年度に単年度の予算を確保しました。計画書に書いた効果は、対象部門の作業時間を年間で2割削減することです。導入は速く、半年で3つの部門に行き渡りました。

ところが年度の終わりに、報告が書けませんでした。使っている人には楽になったという声があるのに、部門の残業時間は変わっていません。空いた時間が別の仕事に吸われ、どこに移ったかを追う仕組みが無かったからです。削減した時間は、行き先を記録していないと数字として残りません。翌年度の予算編成で、この費目は継続扱いにならず、金額を絞られました。

2年目に起きたことは、もっと厄介でした。絞られた枠の中で、使う部門を絞ることになります。すると1年目に集まった記録が途切れ、比べる材料が消えます。3年目に再挑戦するとき、1年目の経験は数字としては何も残っていません。同じ会社で、同じ議論が2年遅れで繰り返されます。

この止まり方の原因は、金額でも道具の選択でもありません。1年目に会社の数字を約束してしまったことです。準備の段階に、成果の段階の基準を当てたので、合格が出せなかったという構造です。以降の節で、その基準を段階ごとに割り直します。

数字で見る現在地：道具は入り、範囲と人で止まっている

計画を書く前に、他社がどこまで来ているかを押さえます。帝国データバンクが2026年5月14日に公表した「生成AIに関する企業の動向調査」（調査期間は2026年3月17日から31日、全国2万3,349社に調査、有効回答1万312社、回答率44.2%）では、業務で活用している企業は34.5%でした。非常に活用しているが4.4%、やや活用しているが30.2%です。

規模で割ると差が大きく出ます。大企業は46.5%、中小企業は32.4%、小規模企業は28.0%。従業員数で見ると1,000人を超える会社では63.6%、301人から1,000人では51.9%です。大きな会社では、すでに3社に2社が何らかの形で使っているという水準になります。道具を入れるかどうかは、もう論点ではありません。

では何が論点なのか。同じ調査の懸念・課題（3つまでの複数回答）では、情報の正確性が50.4%、専門人材・ノウハウ不足が41.3%、生成AIを活用すべき業務の範囲が40.0%、情報漏洩のリスクが33.5%、トラブル時の責任所在などのルール整備が25.5%でした。上位に並ぶのは道具の性能ではなく、人と範囲と決めごとです。3年の計画に載る中身は、まさにここです。

使われ方の偏りも見ておく価値があります。活用している業務は、文章の作成・要約・校正が45.1%、情報収集が21.8%、企画立案時のアイデア出しが11.0%、データの集計・分析が7.4%、コード生成などのプログラミング支援が5.9%。効果があると答えた企業は86.7%に達しているのに、数字を扱う仕事は7.4%にとどまります。効果の実感と、経営の数字に効く領域がずれている状態です。

もう1つ、計画に書く理由になる数字があります。悪影響やトラブルは無いと答えた企業が67.7%を占める一方、挙がった項目で最も多いのは使いこなせる社員との格差の拡大で18.8%、大企業では23.6%でした。格差は個人の能力差として語られがちですが、誰がどこまで使うかを会社として決めていないと、上手な人の頼み方が誰にも伝わらないまま終わります。

• 本文で引用した割合は、いずれも引用元の公表値です。当社の実測値ではありません
• 生成AIの活用方針を定めている企業の割合は日本で49.7%、米国・ドイツ・中国では8割から9割に達するという6カ国の比較も紹介されています（イープライズが2026年8月7日に公開した解説による紹介。原典は民間の実態調査）

1年目：業務の可視化と、小さく試す

ここから3年を割ります。1年目にやることは2つだけです。いまの業務の流れを書き出すこと、そして小さく試すこと。この2つ以外を1年目に入れると、どちらも中途半端になります。

書き出しには順番があります。部門ごとに、月に何回発生し、1回に何分かかる作業かを並べる。ここで大事なのは網羅ではなく件数です。件数の多い上位10工程で、部門の時間の大半が説明できることがほとんどなので、そこから先は後回しにできます。網羅を目指すと書き出しだけで1年が終わります。

試す側は、逆に数を多くします。1件を大きく試すのではなく、小さいものを並行して試す。理由は当たりが読めないからです。前節の調査で、活用が文章の仕事に偏っていたのは、確かめ方が分かりやすい仕事だからでした。数字を扱う仕事に当たりがあるかどうかは、試してみないと分かりません。だから数を打ちます。

1年目の予算の性質も、ここで決まります。小さく多く試すので、1件あたりの金額は小さく、件数は多い。1件ごとに稟議を上げる形にすると、承認の手間で件数が出ません。1年目に限っては、部門長の裁量で使える枠として置くほうが回ります。上限と報告の頻度を先に決めておけば、統制は保てます。

1年目の成果は「試した数」と「やめた数」で書く

1年目でいちばん難しいのは、成果の書き方です。会社の数字は動きません。動かないものを目標に置いた結果が、前の節の場面でした。ここで置く指標は2つです。試した数と、やめた数です。

やめた数を成果に入れるのは、慣れないうちは抵抗があります。しかしこれは正しい指標です。効かないと分かった工程を早く手放したという意味なので、次の投資が正しい方向に向きます。やめた数がゼロの1年目は、判断していないという意味です。試した全部が続いているなら、判定の基準が無いか、判定していないかのどちらかです。

書き方の形も決めておきます。試した工程の名前、件数、続けると判断した理由か、やめた理由。1件につき3行です。3行なら年度末に30件でも読める分量になり、2年目にどこを広げるかの議論がこの一覧の上でできます。分厚い報告書を作ると、誰も読まないまま2年目の議論が印象で始まります。

補助の指標を1つ足すなら、確かめにかかった時間です。試した工程ごとに、出てきた結果を人が確かめるのに何分かかったかを記録する。この数字は2年目に効きます。確かめる時間が長い工程は、広げても総手間が減らないので、広げる対象から外せます。

2年目：効いた工程を広げ、記録と権限の仕組みを入れる

2年目は、1年目に残った工程を広げます。同時に、広げるために必要な仕組みを入れます。この2つは順番ではなく同時です。仕組みを後に回すと、広げた範囲を後から追えなくなります。

入れる仕組みは3つに絞れます。1つは記録です。誰が、どの工程で、どんな入力を渡し、何が返り、人が何を直したか。2つ目は権限で、誰がどの資料を渡してよいかの範囲です。3つ目は止め方で、おかしな出力が続いたときに誰がどこで止めるかです。この3つは、広げてから足すと全台・全部門に当たる作業になります。広げる前なら1回の設計で済みます。

2年目の指標は、1年目とは別のものに変わります。広げた工程の数、その工程の件数、そして差し戻しの回数です。差し戻しの回数を入れる理由は、件数だけを見ると悪化に気づけないからです。件数が3倍になり差し戻しも3倍になっているなら、広げた意味は出ていません。

人の話も2年目に入ります。前節の調査で懸念の2位に挙がった専門人材・ノウハウ不足は、外から採るだけでは埋まりません。1年目に試した人の中から、部門ごとに相談を受ける役を置く。育てる人数を計画書に数字で書くのは、この段階です。置く人の名前ではなく人数と役割を書くと、異動があっても計画が生き残ります。

3年目：判断の材料としてAIを前提に業務を組み替える

3年目に入って、はじめて会社の数字の話ができます。ここでやるのは道具を増やすことではなく、業務の形を変えることです。前の2年で記録が溜まり、どの工程がどこまで任せられるかが分かっているので、工程の並び自体を組み替えられます。

組み替えの中身は3つに分かれます。人が最初から作っていた工程を、下書きを受け取って直す工程に変える。人が全件を確認していた工程を、抜き取りの確認に変える。そして、これまで手が回らずやっていなかった仕事を新しく始める。3つ目が入っていない組み替えは、時間を削っただけで終わります。削った時間の行き先を、計画書の側に先に書いておきます。

3年目の指標は、会社の数字に接続します。工程ごとの処理件数、1件あたりの所要時間、人の配置、そして業務そのものの成果です。マーケの領域なら、作れる本数と反応の数、商談の数まで並べます。1年目の指標と3年目の指標が別のものになっていることが、段階に割れている証拠です。

ここで注意が要るのは、判断の扱いです。判断の材料をAIが作る前提に組み替えるのは3年目の主題ですが、判断そのものを渡す話ではありません。材料の作り方が変わるので、その材料をどこまで信じて意思決定に使うかの線を、組み替えと同時に決める必要があります。線を決めずに組み替えると、根拠を説明できない意思決定が現場に増えます。

同じ3年を、段階に割った場合と初年度に全部載せた場合

前の場面の会社に戻って、2つの書き方を並べます。使う道具も金額の総額も同じ、違うのは段階の割り方だけという前提です。

初年度に全部を載せた場合はこうなります。初年度の目標が作業時間の2割削減なので、書き出しと試す作業を並行しながら、同時に成果も出さなければならない。書き出しは網羅を目指して遅れ、試す側は当たりそうな工程だけに絞られる。年度末に数字が出ず、費目は絞られる。2年目に入る時点で、記録も人も残っていない状態から再開することになります。

段階に割った場合は、判定のたびに次が決まります。1年目の判定は試した数とやめた数なので合格が出せる。2年目は広げた工程の件数と差し戻しの回数で判定するので、広げ方の是非が議論できる。3年目に会社の数字を置くと、その根拠として2年分の記録がある。稟議で説明できるのは、この記録がある側だけです。

差の正体は、投資の大きさではありません。準備の段階に、準備の基準を当てたかどうかです。3年に割ることの意味は、時間を稼ぐことではなく、段階ごとに違う合格の線を置ける点にあります。

段階ごとに計画書へ書く項目

3つの段階を、計画書にそのまま貼れる形に並べます。列に置くのは、やること、成果の書き方、やめる条件、そして人です。金額の列を入れていないのは、金額だけが並ぶと段階の違いが消えるからです。

段階	やること／成果の書き方	やめる条件／置く人
1年目	業務の書き出しと小さく多く試す。成果は試した数とやめた数、確かめにかかった時間で書く	確かめる時間が作業時間を上回る工程はやめる。部門ごとに試す担当を1名、全体で取りまとめを1名
2年目	効いた工程を広げ、記録・権限・止め方の仕組みを同時に入れる。成果は広げた工程数、件数、差し戻しの回数	件数の伸びに対して差し戻しが同率以上で増える工程は広げない。部門ごとに相談を受ける役を置き、育てる人数を数字で書く
3年目	工程の並びを組み替える。下書きを直す形へ、全件確認から抜き取りへ、空いた時間で新しい仕事を始める。成果は件数、所要時間、配置、業務の成果	組み替えた工程で業務の成果が前年を下回ったら元の並びに戻す。判断の線を決める責任者を明記する

表にすると、やめる条件が段階ごとに違うことが見えます。1年目は手間の比較、2年目は伸び方の比較、3年目は業務の成果です。やめる条件を1つの数字で3年まとめて書くと、必ずどこかの段階で当てはまらなくなります。

人の欄を右端に置いたのは、ここが最も抜けるからです。金額と施策だけが書かれた計画は、実行の段階で誰の仕事かが決まりません。置く人と育てる人数を書いていない計画は、実行の主語が空いたままです。名前ではなく人数と役割で書くのが、異動に耐える書き方です。

計画書に落とすまでの順番

表を埋めるまでの動かし方を並べます。順番に意味があるのは、後ろの工程が前の工程の数字を使うからです。特に1と2を飛ばして金額から始めると、根拠のない総額が先に固まります。

この7つで最も飛ばされやすいのは2つ目です。すでに部門が使っている分を数えるのは面倒で、しかも表に出しにくい話が混ざります。しかし飛ばすと、1年目の試した数が実態より小さく見え、2年目に広げる先を間違えます。

単年度の予算とのつなぎ方

3年の枠を書いても、実際に動くのは毎年の予算です。ここのつなぎ方で計画が生きるか死ぬかが決まります。押さえる点は3つ、費用の性質、上限の書き方、そして3年目以降の扱いです。

費用の性質は、段階ごとに変わります。1年目は小さく多く出る費用、2年目は仕組みを作るために一度大きく出る費用、3年目は毎月続く運用の費用です。3年目の費用が毎月続く性質だという点を、1年目の計画書に書いておく必要があります。書いていないと、3年目に予定外の恒常費として扱われ、そこで議論が止まります。

上限の書き方には、AIならではの注意があります。使った分だけ払う形の費用は、使う人が増えれば増えます。年度の途中で枠を超えるのは、失敗ではなく普及の結果です。だから上限は月単位で置き、超えたときに誰が承認するかまで書きます。年度の総額だけを書くと、超えた月に止めるしかなくなります。

もう1つ、単年度の側に置くべきものがあります。試した工程の一覧と、やめた工程の一覧です。予算の査定でこの2つが出せると、削減の対象を探す議論ではなく、どこを広げるかの議論になります。査定に持っていく材料を作ることまで、1年目の作業に入れておくのが実務的です。

書いてはいけない書き方

原案の段階で直せる表現を挙げます。どれも一見しっかり書けているように見えるので、レビューで見落とされます。

• 具体の道具の名前を計画に固定して書く（提供側の中身が1年で変わるため、名前ごと計画が古くなる）
• 削減した時間だけを効果として書く（時間の行き先を書かないと数字として残らない）
• 初年度から会社の数字を目標に置く（準備の段階に成果の段階の基準を当てることになる）
• 全社に一律で展開すると書く（部門ごとに件数と扱う情報の重さが違うため、必ず例外が積み上がる）
• やめる条件を書かない（悪くなったときに止める根拠が無く、費用だけが残る）
• 情報システム部門の計画としてだけ書く（業務側の関与が消え、工程の組み替えまで届かない）

1つ目について補足します。道具の名前を書かない代わりに、何をする仕組みかを書きます。たとえば「文章の下書きを作る仕組み」「社内の資料を探して答える仕組み」という書き方です。名前は年度の予算の側に書き、計画には役割だけを残すと、入れ替えのたびに計画を書き換える必要がなくなります。

2つ目は、前の場面で実際に起きたことです。時間の削減を書くなら、削減した時間を何に振ったかを同じ行に書く。振り先が決まっていないなら、それは削減ではなく、余った時間が見えなくなっただけです。人数を減らす計画でないなら、時間の削減単体では会社の数字になりません。

3年の途中で見直す形と、AIの使いどころ

最後に、途中の見直しと、他社の書き方の読み方を扱います。中期の計画は作った時点から古くなるので、見直す形をあらかじめ決めておきます。

見直しの方式には2つあります。計画の期間中は更新しない固定方式と、一定期間の計画を毎年作りなおすローリング方式です。タナベコンサルティングが2023年10月16日に公開した解説では、不確実性が高く経営環境の変化も激しい近年はローリング方式が主流になっているとされ、策定は3年ごとか5年ごとに行う会社が多いとされています。固定方式は目標が未達になると効力を失いやすく、ローリング方式は最終年度の目標と実績の差が広がる場合があるという指摘も併記されています。

AIの部分については、年に1回の定期の見直しでは追いつかない場合があります。だから定期の見直しに加えて、条件で見直す形を足します。条件を先に書いておけば、途中の変更が計画の失敗ではなく想定内の更新になります。条件の例は、試した工程の半分以上がやめる判定になったとき、差し戻しの割合が前年を上回ったとき、そして扱う情報の範囲を変える必要が出たときです。

他社の開示を読むときの見どころも1つ挙げます。富士電機の中期経営計画「熱く、高く、そして優しく2026」（2024年度から2026年度までの3か年）では、デジタル・AIの技術を使った生産技術の高度化により生産性・品質の向上と原価の低減を図るとされ、生産性は2026年度に2023年度と比べて20%向上させるという目標に結び付けられています。3か年の累計では設備投資2,540億円のうち96%を、研究開発費1,300億円のうち82%を成長分野へ配分するという形で、投資の配分も併せて示されています（同社の公開資料、2026年8月に確認）。

この書き方から読み取れるのは、AIを単独の施策として並べず、もともとある目標と投資の配分に結び付けている点です。自社の原案を見直すときは、AIの行を単独で読まず、どの既存の目標にぶら下がっているかを確かめてください。ぶら下がる先が無い行は、実行の段階で誰の仕事にもなりません。

計画づくりそのものにAIを使う余地もあります。効くのは、複数社の開示資料を項目ごとに並べる作業、原案の抜けの指摘、そして部門への聞き取りの整理です。一方で、投資の額とやめる条件をAIに決めさせてはいけません。この2つは稟議で根拠を説明する対象なので、説明できない出どころの数字を置くと、計画そのものが通りません。

よくある質問

計画に書くと、途中で技術が変わったときに困りませんか

困るのは、道具の名前や特定の機能を書いた場合です。役割で書いておけば、中身が変わっても計画は生きます。加えて、条件で見直す形を先に書いておくことが実務的な備えになります。どういう変化が起きたら段階の設計を見直すのかを1行入れておけば、途中の変更が計画の失敗として扱われません。技術が変わることは前提であって、例外ではありません。

1年目の成果が試した数では、経営会議で通らないのではありませんか

試した数だけを出すと通りません。一緒に出すのは、やめた数と、確かめにかかった時間、そして2年目に広げる候補の一覧です。やめた数は判断した証拠として説明でき、確かめる時間は2年目の見積の根拠になります。この3点が揃うと、1年目の報告は成果の報告ではなく次の投資の根拠の報告になります。順番として、成果の書き方を先に合意しておくことが前提です。

投資の額はどう見積れば妥当なのですか

先に決めるのは金額ではなく件数です。書き出した工程の件数と、1回あたりの所要時間から、対象になる作業の総量を出します。そのうえで段階ごとに性質の違う費用に割ります。試す費用、仕組みを作る費用、毎月続く運用の費用の3つを混ぜて総額だけ書くと、査定で削る場所が分からなくなります。使った分だけ払う形の費用には、月単位の上限と承認の経路を必ず添えてください。

情報システム部門の計画として書くのでは足りませんか

足りません。1年目の業務の書き出しと3年目の工程の組み替えは、どちらも業務側にしかできない作業です。情報システム側が持つのは、記録と権限と止め方の仕組みです。この分担を計画書に書き分けておかないと、2年目で仕組みだけが整い、工程の組み替えが誰の仕事にもなりません。原案の段階で、段階ごとの主担当を部門名で入れておくのが確実です。

まとめ

AIを中期経営計画に載せるときの要点は、金額の大きさではなく段階の割り方です。1年目は業務の書き出しと小さく多く試すこと、成果は試した数とやめた数で書く。2年目は効いた工程を広げ、記録と権限と止め方の仕組みを同時に入れる。3年目に工程の並びを組み替え、会社の数字に接続します。

計画書に書くのは投資の額だけではありません。置く人、育てる人数、やめる条件、測る指標を段階ごとに書く。やめる条件が3年で1つしか書かれていない計画は、どこかの段階で必ず当てはまらなくなります。道具の名前は計画に固定せず、役割で書いて年度の予算の側に置きます。

そして、削減した時間だけを効果として書かないこと。行き先を書かない削減は数字として残らず、翌年度の査定で消えます。投資の額とやめる条件は、AIに決めさせずに人が持つ。この2つを人が持っている計画だけが、3年目に説明できる形で残ります。原案を開いて、AIの行がどの既存の目標にぶら下がっているかを確かめるところから始めてください。

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