バリューチェーン分析でAIの使い所を決める｜工程ごとに効き目を測る

「生成AIを入れてはみたが、結局は文章の下書きにしか使っていない」「次はどの業務に広げるのか、社内で決め手がない」——AI活用の相談でいちばん多く行き詰まるのが、この2つ目の壁です。使えるAIが足りないわけではありません。本当は、自社の仕事を工程に分けて並べた地図がないため、目の前で目につく作業しか候補に挙がっていないのです。この記事では、バリューチェーン分析で自社の工程を1本に並べ、どの工程にAIを噛ませると利益が動くのかを決め、その効き目を工程単位で測るまでの手順を順に見ていきます。

バリューチェーン分析とは、自社の工程を1本に並べる枠組み

バリューチェーン分析は、事業の活動を主活動と支援活動に分け、どの活動が価値を生み、どの活動がコストを食っているのかを見るための枠組みです。経営学者のマイケル・ポーターが1985年の著書『競争優位の戦略』で示した考え方で、今も事業を分解する道具として使われています。並べる対象は自社の中の仕事だけで、業界の力関係や他社の並びは扱いません。ここを混同すると、工程の話をしていたはずが業界の話に流れて、結論が出ないまま会議が終わります。

元の型は製造業を想定しています。主活動は購買物流・製造・出荷物流・販売とマーケティング・サービスの5つ、支援活動は全般管理（企業のインフラ）・人事労務管理・技術開発・調達活動の4つです。この9区分をそのまま自社に当てはめる必要はありません。BtoBのマーケティングや営業では、物流や製造に当たる工程がないことも珍しくないからです。大事なのは区分の名前ではなく、仕事が前の工程から何を受け取り、次の工程に何を渡しているかという流れを一列に並べることです。

AIの使い所を決める場面でこの枠組みが効くのは、AIが効くのは工程の単位だからです。「営業にAIを入れる」という粒度では、何がどう良くなるのかを誰も答えられません。「商談前の下調べにAIを入れる」まで下ろせば、1件あたり何分が何分になるのか、誰が出力を確認するのか、外したときに何が起きるのかを具体的に置けます。工程に分けて並べる作業は、AIを入れる前の準備というより、効果を測れる単位まで仕事を切り出す作業だと考えたほうが実態に近いです。

AIの使い先が偏るのは、工程を並べていないから

帝国データバンクが2026年3月17日から3月31日にかけて全国2万3,349社を対象に実施した調査（有効回答1万312社）では、生成AIを活用している企業は34.5%でした。内訳は「非常に活用している」が4.4%、「やや活用している」が30.2%です。規模別では大企業46.5%、中小企業32.4%、小規模企業28.0%と差があり、従業員1,000人超では63.6%に達します。導入していること自体は、もはや珍しいことではなくなりました。

注目したいのは、活用している業務の内訳です。「文章の作成・要約・校正」が45.1%と突出し、「情報収集」21.8%、「企画立案時のアイデア出し」11.0%と続きます。一方で「データの集計・分析」は7.4%、「コード生成などのプログラミング支援」は5.9%にとどまります。使い先が、目につきやすい作業に強く偏っていることが読み取れます。効果については「効果あり」と答えた企業が86.7%（大いに25.2%、やや61.5%）ですから、偏っていても手応えはある、という状態です。

同じ調査で、懸念・課題（3つまでの複数回答）の3位に「活用すべき業務の範囲」が40.0%で入っています。1位は「情報の正確性」50.4%、2位は「専門人材・ノウハウ不足」41.3%です。範囲が決まらないという悩みが4割にのぼる状況と、使い先が文章づくりに偏っている状況は、同じ原因から来ていると考えられます。工程を並べていないから、いちばん目につく作業しか候補に挙がらない。逆に言えば、工程を並べるだけで候補の顔ぶれが変わります。

工程からAIの使い所を決める6つの手順

工程を起点にAIの使い所を決める流れは、大きく6つに分かれます。順番を入れ替えないことが、この手順のいちばんの勘所です。先にツールを決めてから工程を探すと、そのツールが得意な工程しか見つかりません。

6手順のうち、手を抜きやすいのは4番目のコストの積み上げと、6番目の測定です。コストを積まずに選ぶと、感覚で「大変そうに見える仕事」を選んでしまいます。測らずに終わると、次の工程に広げる根拠が社内に残りません。逆に、1番目の書き出しに何週間もかけるのは無駄です。粗くても一列に並べ、後の手順で直していくほうが早く進みます。

手順1：主活動をBtoBの工程に置き換える

主活動の書き出しは、製造業向けの5区分をそのまま使わず、自社の流れに置き換えます。BtoBのマーケティングと営業なら、たとえば「市場と相手を決める」「関心を作る」「見込み客を育てる」「商談を作る」「提案して受注する」「納品して立ち上げる」「使い続けてもらう」「更新と追加を取る」といった並びになります。工程の名前は動詞で書くのがコツです。名詞で書くと、その工程で何が起きているのかがぼやけます。

もう一つのコツは、部署名で切らないことです。「マーケティング部」「営業部」「カスタマーサクセス部」で切ると、その中で起きている複数の工程がひとまとめになり、部署をまたぐ引き継ぎの手戻りが見えなくなります。AIを入れて効きやすいのは、実はこの引き継ぎのところに溜まった手作業です。渡す側が整えるための転記、受け取る側が背景を掴むための読み込み——こうした作業は、どの部署の成果としても数えられていないため、放置されがちです。

並べ終えたら、各工程に「何を受け取って、何を渡すか」を1行ずつ書き足します。「商談を作る」工程なら、受け取るのは反応のあった見込み客の一覧、渡すのは日程が決まった商談です。受け取るものと渡すものが書けない工程は、粒度が合っていない合図です。書けるまで分けるか、逆に隣の工程とまとめます。この1行があると、次の手順でコストを積むときに数える単位が自然に決まります。

手順2：支援活動を書き出し、主活動との接点をつなぐ

支援活動は、主活動のように一列には並びません。全工程に薄く効くため、単独では効果が見えにくいのが特徴です。BtoBのマーケ・営業に当てはめると、全般管理は予算配分と意思決定の仕組み、人事労務管理は採用と育成、技術開発はサイトやデータの置き場と自動化の仕組み、調達活動はツールの契約と外注先の手配、といった形になります。

ここで支援活動が支えている主活動の工程を、線で結んでおくことが後で効いてきます。たとえばデータの置き場を整える投資は、それ単体では成果を語れません。しかし「見込み客を育てる」工程と「効き目を測る」工程の2つを支えていると書いてあれば、その2工程の数字で投資の可否を判断できます。支援活動への投資が社内で通らない原因は、たいてい支えている先が書かれていないことにあります。

逆に、支援活動に独自のKPIを立てるのは避けたほうがよいです。「データ整備の進捗率」のような指標は、達成しても主活動の数字が動かないことがあります。支援活動の効き目は、支えている主活動の工程の数字で測る。この原則を最初に決めておくと、整備そのものが目的になる事故を防げます。整備が長引いているときも、支えるはずだった工程の数字を見れば、続けるか切り上げるかを判断できます。

工程を分ける粒度をどう決めるか

工程の粒度は、粗すぎても細かすぎても使えません。「マーケティング」の1工程で終われば、どこが重いのか分かりません。逆に作業を50個に割ると、比べる手間のほうが大きくなり、途中で放り出すことになります。目安は、その工程の担当者が所要時間と月の件数を即答できる単位です。実務で見る範囲では、BtoBのマーケと営業なら主活動が7つから12ほどに収まることが多いです。

迷ったときは、次の3つの問いで判定できます。1つ目、その工程だけ止まったら何が滞るかを1行で言えるか。2つ目、月に何件流れているかを数えられるか。3つ目、受け取るものと渡すものが書けるか。3つとも答えられれば、その粒度で先に進めます。どれか答えられないなら、分け方が実際の仕事の流れとずれています。特に2つ目に答えられない工程は、後の測定でも数字が出ないため、先に数え方を決めておく必要があります。

よくある失敗は、工程の一覧が組織図の写しになることです。工程は仕事の流れ、組織は人の集まりであり、両者は一致しません。1つの部署が3工程を持つことも、1工程を2部署が分け持つこともあります。分け持っている工程は、たいてい手戻りが多く、AIを入れる価値も高い場所です。組織図から離れて書くほど、こうした場所が浮かび上がってきます。

手順3：工程ごとの付加価値を見る

付加価値は、売上の大きさではありません。顧客が対価を払う理由にどれだけ近いかと、人や外注に置き換えても同じ質が出るか、この2つで見ます。売上が立つ工程が価値の源とは限らず、実はその前の工程で勝負が決まっていることも珍しくありません。

判定は3つの問いで足ります。この工程が止まったら顧客が困るか。この工程の質が上がると受注率や単価が動くか。手順書を渡せば別の人でも同じ質が出るか。3つ目に「出る」と答えられる工程は、置き換えやすい工程です。置き換えやすさは弱みではなく、AIを入れる余地がある合図として読みます。逆に「その人でないと無理」な工程は、AIを入れるより先に、なぜ属人的なのかを分解するほうが順序として正しいです。

主活動の工程	顧客が価値を感じる点	置き換えにくさ	見るべき数字
関心を作る	自社の課題が言い当てられている	中（手順を書けば人を替えられる）	接触数・資料の請求数
見込み客を育てる	検討の段取りが楽になる	中（型化しやすい）	反応率・商談化率
商談を作る	話す相手と時期が合っている	高（関係と読みが要る）	商談数・見送りの理由
提案して受注する	自社の事情に合った設計になっている	高（判断が要る）	受注率・単価
使い続けてもらう	定着まで面倒を見てくれる	高（信頼が要る）	継続率・追加受注

表に入れる数字は、社内で既に取れているものから選びます。新しく取り始める指標を混ぜると、比較できるようになるまで数か月かかり、その間に検討が止まります。今日集められる数字だけで一度埋めきるほうが、判断が前に進みます。埋まらない欄は「取れていない」と書いておけば、それ自体が支援活動側の課題として残ります。

手順4：工程ごとのコストを積む

コストは4つを積みます。人の時間、外注費、ツールの費用、そして待ち時間です。前の3つは会計の数字から拾えますが、4つ目の待ち時間は帳簿に出てきません。前の工程から渡されたものが着手されずに置かれている時間、承認を待っている時間がこれに当たります。

待ち時間を入れる理由は、これがリードタイムを伸ばし、案件を失う原因になるからです。費用として計上されないのに、成果には効いてきます。工程ごとに「渡されてから着手するまでの平均日数」を1つ書き足すだけで、どこで滞っているかが見えます。AIを入れて速くすべき工程は、作業時間が長い工程ではなく、待ち時間が長い工程であることが多いです。人手が足りずに順番待ちが生じている工程は、その待ちを作っている作業から手を付けると効きます。

共通費の按分は深追いしないことをおすすめします。厳密な配賦を目指すと、そこで力尽きます。まずは工程ごとの1件あたりの人時をそろえるだけでよいです。過去の数字が取れないときは、2週間だけ記録をつけます。遡って全部を再現しようとせず、これからの2週間で取る。この割り切りが、分析を止めないための現実解です。記録は工程名と件数と所要時間の3列で足ります。

手順5：付加価値とコストを重ねて仕分ける

付加価値とコストの2軸を重ねると、工程は4つに分かれます。この仕分けが、AIを入れる工程を選ぶ土台になります。どの区分に入るかで、AIの入れ方も変わります。

付加価値とコストの組み合わせ	よくある工程	AIの入れ方	判断
付加価値が高く、コストも高い	提案書づくり、導入の立ち上げ	下ごしらえだけ任せ、判断と仕上げは人が持つ	残す。時間を空けるために使う
付加価値が低く、コストが高い	情報収集、名簿の整理、議事の整理、定型の返信	手順を決めて任せ、人は確認に回る	最初の候補。ここから始める
付加価値が高く、コストが低い	既存顧客への短い連絡、決めの速い判断	触らない	壊す危険が大きい。後回し
付加価値が低く、コストも低い	月次資料の体裁づくり、社内向けの転記	余力が出たら任せる	やめる選択も含めて考える

最初に手を付けるのは、付加価値が低くコストが高い区分です。ここは削っても顧客に届く価値が落ちにくく、削れる量も大きいためです。逆に付加価値が高くコストが低い工程は触らないのが賢明です。すでに効率よく価値を生んでいる場所を弄ると、良くするより壊すほうが早く来ます。

この仕分けは1回で終わりにせず、半年ほどで見直します。AIができる範囲が広がると、去年は「人でなければ無理」だった工程が候補に入ってきます。仕分け表は結論ではなく、更新し続ける台帳として持つのが、実務では扱いやすいです。見直すときは、前回の判断とその理由を消さずに残しておくと、判断が揺れた理由まで追えます。

手順6：AIを入れる工程を4つの条件で選ぶ

仕分けで候補が絞れたら、そこからさらに条件で選びます。AIを入れて続くのは、次の4つを満たす工程です。1つでも欠けると、入れた直後は動いても数か月で使われなくなります。

• 入力が毎回そろう：必要な材料が同じ形で手に入る。毎回探し回る工程は続かない
• 出力の正しさを確認できる：合っているかを人が短い時間で判定できる
• 繰り返し発生する：月に数十件以上の件数がある。年に数回の仕事では投資が回収できない
• 間違えても戻せる：外に出る前に止められる。送信や公開が先に来る工程は避ける

4条件のうち見落とされやすいのは、2つ目です。確認に時間がかかる工程にAIを入れると、確認の手間が削減分を食い潰します。1件15分の作業をAIが3分でこなしても、出力の妥当性を確かめるのに20分かかるなら、入れないほうが速いという結論になります。選ぶ段階で「どうやって正しさを見るか」を先に決めておく必要があります。

たとえば問い合わせの一次仕分けは、下書きを人が見てから返すため4つ目を満たせます。一方、値決めや与信の判断は2つ目が難しく、外したときの影響も戻せません。同じ「事務作業」に見えても、条件の満たし方はまるで違います。条件を満たさない工程は、候補から落とす勇気を持つことが、後の消耗を防ぎます。落とした工程は、条件のどれが欠けていたかを書いて残しておけば、条件が変わったときに拾い直せます。

AIに判断させない範囲を先に決める

工程が決まったら、動かす前に決めておくことがあります。どこまでをAIに任せ、どこから先は人が判断するのかの線です。先に決めずに使い始めると、境目が現場ごとにばらつき、後から揃えるのが難しくなります。

先の調査で、懸念の1位は「情報の正確性」50.4%でした。一方、実際に起きた悪影響として「出力結果の誤りによるトラブル」を挙げた企業は1.3%にとどまります。誤りが起きていないというより、人が確認して食い止めていると読むのが自然です。だとすれば、その確認の工数は効果計算に含めなければ帳尻が合いません。確認を無償の善意に頼っている状態は、担当者が変わった瞬間に崩れます。

3つ目が抜けると、確認が「全部を読み直す」になり、負担が増えて続きません。数字の出所と結論だけを見る、といった具合に見る範囲を絞ることが要ります。あわせて、同じ調査で「使いこなし格差の拡大」を挙げた企業が18.8%（大企業では23.6%）あった点も見逃せません。うまい人の使い方を工程に紐づけて共有しないと、同じ工程でも人によって出来が変わり、効き目の測定そのものが揺れます。

効き目を工程単位で測る

効き目は、会社全体の数字ではなく工程単位で測ります。見るのは4つです。1件あたりの所要時間、1件あたりのコスト、その工程のリードタイム（渡されてから渡すまでの日数）、そしてやり直し率です。4つのうち、やり直し率を入れるのを忘れないでください。速くなったのに手戻りが増えていれば、実質は悪化しています。

金額に置き換えるときは、削減できた1件あたりの時間に、期間内の件数と時間単価を掛け合わせるという積み方が基本になります。ある費用対効果の評価の考え方では、これに加えて、売上の改善分（改善率に売上と粗利率を掛ける）と、品質の改善分（不良や手直しの減少分）を分けて積むことを勧めています。分けて積むと、どの効果が効いているのかを後から見分けられます。

測る前に必要なのがベースラインです。導入前の実績を数か月分そろえてから始めます。季節の波がある業務では、前月比だけを見て効果を取り違えます。あわせて、悲観・基本・楽観の3通りで見込みを置いておくと、社内の説明が楽になります。効果は初年度に出ないことが多い点も、はじめに共有しておくべきです。ルールの整備や教育の費用が先に立ち、効果は2年目以降に伸びるという形が一般的です。

測り方でよくある間違い

測り方でつまずく型は、だいたい決まっています。次の5つは、社内の報告が疑われる原因になりやすいので先に避けます。

• 工程ごとの時短を全部足して合計にする：同じ人の同じ時間を二重に数えてしまう
• 浮いた時間の行き先を決めていない：削減しただけでは数字が動かず、効果を示せない
• 隠れコストを入れない：ルールの整備、教育、確認の工数、作り直しの費用が漏れる
• 1件うまくいった例を全体に伸ばす：件数の少ない工程の結果を全社の規模に掛けてしまう
• 工程をまたいだ影響を見ない：前の工程が速くなり、次の工程で滞留が増えている

特に2つ目は根が深いです。時間が浮いたことは効果ではなく、効果を出すための前提にすぎません。浮いた時間を、付加価値の高い工程に移してはじめて数字が動きます。だからこそ、AIを入れる工程を選ぶ段階で「空いた時間をどの工程に足すか」まで決めておく必要があります。ここが決まっていない導入は、報告の場で「で、結局いくら得したのか」と聞かれて答えられません。

3つ目の隠れコストは、見積りの段階で一定の上乗せとして置いておくのが実務的です。ルールの整備、教育、確認の工数、想定外の作り直し——これらは必ず発生します。見積りに乗っていない費用は、後から必ず現場の残業になって現れることを、はじめに関係者と確認しておくとよいです。

工程のつなぎ目で効き目が消える

工程を単位に選ぶことの弱点は、工程内だけが速くなり、全体が変わらないという結果が起こりうることです。ある工程の処理を3分の1にしても、次の工程が受け取れる量が変わらなければ、滞留の場所が後ろにずれるだけで終わります。

BtoBでよく起きるのは、見込み客の抽出や下調べをAIで速くしたのに、追いかける営業の手が足りず、放置される見込み客が増えるという形です。前の工程の生産量が上がったぶん、次の工程の詰まりが露わになります。これは失敗ではなく、次に直す工程が判明したと読むのが正しい受け止め方です。1回目の導入で全体の数字が動かなくても、詰まりの場所が特定できていれば前進しています。

つなぎ目を見るには2つの数字で足ります。渡した先で着手されずに待っている件数（滞留件数）と、差し戻されて前の工程に戻る割合（手戻り率）です。次に手を付ける工程は、滞留件数がいちばん多い工程の直後と決めておくと、順番で迷いません。工程を並べておく本当の効き目は、この「次にどこを直すか」が自動的に決まることにあります。

支援活動にAIを入れると主活動全体が動く

主活動を一巡したら、支援活動側にも目を向けます。支援活動へのAI導入は、効果が全工程に薄く広がるため見えにくい一方、ここが詰まっていると主活動側の効果が出ません。順番としては後でよいのですが、後回しにし続けると天井にぶつかります。

いちばん効くのはデータの置き場と言葉の定義です。同じ「商談」という言葉が部署ごとに違うものを指していれば、どの工程でAIに集計させても出力がぶれます。先の調査で「データの集計・分析」の活用が7.4%と低かった背景には、渡せる形のデータがそろっていないという事情もあると考えられます。置き場と定義を先に揃えるほうが、分析用のAIを増やすより効く場面は珍しくありません。

育成と調達も支援活動です。育成は、使いこなしの差を埋めるために工程ごとの型を配る形にします。「AIの研修」ではなく「この工程ではこう使う」を配るほうが定着します。調達は、ツールの契約を工程に紐づけて管理します。工程が決まっていないままツールを増やすと、同じ機能を別の名前で二重に契約することになりがちです。工程の一覧は、ツールの棚卸し表としても使えます。

よくある質問

製造業向けの枠組みですが、BtoBのサービス業でも使えますか

使えます。ただし主活動の5区分をそのまま当てはめず、自社の流れに置き換えてください。物流や製造に当たる工程がない代わりに、見込み客を育てる工程や導入を立ち上げる工程が重くなります。区分の名前を守ることに意味はなく、前の工程から何を受け取り、次に何を渡すかが一列に並んでいれば目的は果たせます。

工程の書き出しにはどれくらい時間をかけるべきですか

最初の一覧は数時間から1日で粗く作り、あとの手順で直すのがおすすめです。書き出しに時間をかけすぎると、コストを積む段階に入る前に力が尽きます。粒度が合っていない工程は、受け取るものと渡すものが書けない時点で分かるので、その場で分けるかまとめるかを決めれば足ります。関係者を集めた1回の打ち合わせで骨格を作り、細部は担当者に確認して埋める進め方が現実的です。

AIを入れる工程は、一度にいくつまでが現実的ですか

最初は1工程に絞ることをおすすめします。理由は、効き目を測れるようにするためです。同時に複数の工程を変えると、数字が動いた原因を切り分けられません。1工程で所要時間・コスト・やり直し率の変化を出し、その測り方をそのまま次の工程に使い回すと、2件目以降は速く進みます。

効き目が出なかった工程はどうすればよいですか

止める判断を先に用意しておくのが安全です。あらかじめ「何か月で、どの数字がどこまで動かなければ止める」と決めておけば、続けるかどうかで揉めません。出なかった原因は、4つの選定条件のどれかを満たしていなかったか、確認の工数が削減分を上回っていたかのどちらかが多いです。原因を記録しておくと、次の工程を選ぶときの精度が上がります。

まとめ

バリューチェーン分析でAIの使い所を決める要点は、工程を一列に並べ、付加価値とコストで仕分けてから選ぶことです。目につく作業から手を付けると、文章づくりばかりが増え、金額の大きい工程が手つかずのまま残ります。主活動と支援活動を書き出し、工程ごとの価値とコストを積み、4つの条件を満たす工程を1つ選ぶ。入れる前に判断を渡さない範囲と確認の範囲を決め、入れた後は1件あたりの時間・コスト・やり直し率で測る。そして滞留がどこへ移ったかを見て、次の工程へ進む。まずは、自社の主活動を7つから12ほどの動詞で書き出してみてください。それが、AIの使い所を探すための地図になります。

※本記事にはAIが活用されています。編集者が確認・編集し、可能な限り正確で最新の情報を提供するよう努めておりますが、情報の完全性、正確性、最新性、有用性等について保証するものではありません。本記事の内容に基づいて行動を取る場合は、読者ご自身の責任で行っていただくようお願いいたします。